从上世纪90年代一直到本世纪，跨国企业凭借更优厚的薪酬，提供培训机会以及绩效型企业文化，一直是中国管理人才的首选。但近年来，很多人发现这一趋势出现了逆转，越来越多的中国高管人才离开跨国企业，而就职于中国本地企业。然而，一些观察人士估计，这种逆向流动趋势存在一定风险，这部分人能够跳槽成功的比率只有50%。
日前，一个由北京一流人力资源主管组成的小组参加了史宾沙公司的讨论，在讨论中他们就近五年来高管人才从跨国企业到本地企业的流动情况，开诚布公地交流了各自掌握的第一手资料。下面是在此次讨论中的重点内容，其中探讨了高管们离开跨国公司而加入中国公司的各种原因，这些高管面临的各种挑战，以及中国企业与高管们应如何准备，才能实现成功转型。
中国企业的吸引力
促使高管们从跨国企业跳槽到本地企业的一个主要激励因素是职业生涯的发展。与会者们注意到，在总部工作意味着有更好的机会来影响公司战略和总体成功，而作为区域分公司，则往往侧重于执行。许多本地企业已经发展到更高的阶段，需要具有全球眼光的高级别人才，这让经验丰富的高管们有机会一显身手，深刻影响公司的发展。
此外，本地企业中对职位的界定要比跨国企业更加宽泛。“在本地企业中，高管有机会涉足除特定职能方面以外的其他方面，比如人事。”与会的一名主管表示。“我现在是负责公司多个方面的副总裁，包括人事在内。这在中国的跨国企业中是不可能的事。”
缺乏对中国市场“现状”的了解也让这些人才敢于创新，愿意尝试新的理念。在这些机构中，做出决策的速度往往要比跨国企业快，能使高管的决策速度赶上市场的变化速度。许多中国企业还提供了优厚的薪酬计划，其中包括大量原始股，这也是激励在跨国公司接受过良好培训的高管们跳槽的另一大原因。
文化以及民族自豪感和主人翁意识也在跳槽到本地企业中起着重要作用。“虽然我英语说得很好，能够理解跨国公司管理层会议上讨论的所有内容，”一名高管表示：“但我还是不可能领会所有细微差别，我理解的永远只是部分内容。但是我在本地公司和高管们开会时，我能领会所有细微差别，从文化上来说我感到非常自在。”
感觉越自在，跳槽就越成功，职业生涯的发展也越顺利。根据其中一名小组成员的观点。“在外企，我必须到美国或欧洲总部才能有一个大的发展，在中国分部我已经干到顶了，而且因为家庭原因，也不可能到国外发展。而到中国公司，我就已经在总部了。”
潜在的文化冲击
对于任何新高管来说，通常会面临的一个挑战是不愿意改变“习惯做法”。这种情况在一些私企中表现更为突出，因为私企往往有一个由老管理层构成的“旧阵营”。这个核心管理层通常绝对服从于企业所有者，因此阻力极大。
针对这种情况，新上任的高管需要迅速赢得企业所有者的信任，同时又要与目前的管理层建立起牢固的工作关系。但这委实是一项相当艰巨的任务，因为与此同时你还需努力实施自己的理念。“聘来的许多人事副总裁必须要做的一项关键工作是设计出绩效型薪酬方案并打造相应的企业文化，”与会的一位人事主管表示。“但一旦落实的时候，公司所有者可能会说，“看上去不错，但是我希望某某例外，他们跟了我多年，所以他们的奖金由我来定”。”
此外，该小组成员还发现中国企业具有等级性，与所有者进行总体的决策集权化会成为变革的阻力。
“公司所有者和CEO是唯一决策者。他们有最终决定权。”与会的一位人事高管表示。“他们通常希望对一切具有控制权，但同时又不断改主意。所以总的来说，在中国企业中与管理流程和业务方针保持一致是一大挑战。”
人事主管及其团队尤其受困于这种组织中的动态变化；中国管理层可能会说，他们要构建一条人才管道，但却又严重依赖于现有的关系。据一名与会者的观察：“有良好关系的人才能贯彻理念，许多关键职位的高管受聘的原因是他们拥有的关系，而不是因为他们所掌握的技能。公司不需要后备实力；只需要让关键人员满意，让业务正常运转即可。”这一做法对于给企业带来新的观点和经验基本无济于事，让来自跨国企业的高管们面临着被同化的难题。
跨国企业如何缩小差别
中国企业和跳槽到这些企业中的高管们需要做好充分准备，以适应新环境。中国企业首先需要确定是否真的准备好，要最大限度地在跨国高管身上投资，也就是说是否有相应的文化支持新高管们根据自己的专长来分享并实施计划？公司是否已经做好准备来改变现有工作方式，并从其他地方吸取不同的理念和新做法？公司意在改善整个系统及流程的真正原因是什么：只是为了装点门面，还是真正想落实改革？
与此同时，考虑转向中国企业的高管们需要在加入之前先弄清楚自己的预期，并认识到自己将面临的各种挑战，尤其是与文化和业务活动相关的问题。
“来自跨国企业的高管们可能会发现他们将领导的团队并不是那么高效。他们还需要花大量时间来管理自己的老板。前六个月是蜜月期，但六个月后工作就会变得非常艰难，需要运用大量的政治经验、影响力和说服技巧，这样才能在一年后取得成功并生存下来。寻找“极易采摘的果实”，并在前六个月取得一些短期利润非常重要。”其中一名小组成员警告说。
此外，高管们在中国企业中要协调的工作关系比跨国企业更微妙。根据与会的人事主管的看法，“加入中国企业的高管们在推行任何大胆的举措之前，都需要谨慎再谨慎地考虑“隐藏的动机”。独立思考和判断在中国企业中非常重要 － 很多事情并不一定是透明的。”
然而，即便从跨国企业跳槽到中国企业要面临各种挑战，小组中的人事主管也认为，他们不会选择回到跨国企业工作，因为他们在中国企业中承担的职责要宽泛得多。
人才之战：跨国企业该如何与中国企业竞争？
虽然中国企业极具吸引力，但就留住尖端人才方面跨国企业并非完全没有优势。其中薪酬是个显而易见的竞争优势，跨国企业必须留心注意所提供的薪酬如何能够与中国企业竞争。除此之外，可能还需要在哲学观点方面有更大的变化。跨国企业必须正视中国是全球人才库不可分割的一部分，只有这样才能保证在培训中国管理人员方面的投资不仅仅适用于中国的职位，也同样适用于海外。跨国公司能够以中国或亚洲为中心设立全球职能岗位，而不是以跨国总部为中心，同时为这些高管提供更具战略性的工作。该小组中的一位人事高管还建议道，跨国公司可以通过为大中华地区和亚洲地区的高管们创造更多成长和发展机会，打破他们认为自己已干到顶的认知。比如可以让他们到新的职能部门轮岗。人才竞争仍将继续，但如果跨国公司更加积极主动，就能将自己置于不败之地。