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中国药企接班人的挑战

中国药企接班人的挑战

在家族企业创始人到达退休年龄时,很多中国私有医药企业也面临着传承交接的节点。我们通过一系列的视角来探索这些传承过程中的挑战。

在家族企业创始人到达退休年龄时,很多中国私有医药企业也面临着传承交接的节点。我们通过一系列的视角来探索这些传承过程中的挑战。

众所周知,国内大多药企在80年代成立,且多是家族企业。如今不仅老一代创业者已经到了该传递接力棒的关键节点,同时伴随的是医药产业的颠覆性变革。有调查显示,有接近90%的民营药企第一代领导人已年过五十。当今医药行业所面临的前所未有的转型和挑战也需要注入新的领导力,因此企业的领导力继任已经成为行业的突出问题之一。

过去几年在与一些民营医药企业的企业家们的交谈中,常常会问一个问题是“有什么挑战让你晚上睡不着觉吗?”除了创新,产品上市,市场准入等等方面,每个企业家都会提到的是领导力继任问题。

他们中有些人担心下一辈是否还能成功地去领导企业继续发展,另外一些人则不知道要把企业传承给谁,因为他们的子女对于继承家族企业根本不感兴趣,而且很多下一代并没有医学背景,去领导一个正从低端药企向创新药企转型的企业非常困难。这些企业家不但担忧CEO的继任问题,也非常关注CEO下一层核心团队的继任问题。

权力交替的时机把握

众所周知,权力交替事关公司稳定和可持续发展。如何建立起一个强有力的规范化的领导力继任系统将会是一个迫在眉睫的任务。中国有着本身的特殊性,因而其领导力继任现状面临更大的挑战。

中国大陆家族企业首次注册时间集中在20世纪80年代以后,企业的继任过程目前仍处于初始阶段,大多数中国企业还没有完善的、制度化、系统化的领导力继任计划,基本上是董事长一言堂。而有些中国企业虽然有继任计划,但是并没有非常客观、系统地去进行评估或贯彻执行,相反很多这些继任计划是在一些特定情况下被迫进行的。比如:公司准备IPO时、有投资公司资本注入、或者难免有些意外发生之时。另外,中国企业在评估候选人时,信任是第一考虑要素。其实,在选择候选人时,无论中外,信任确实是一个重要考量,问题是在中国的民营企业中,好像是只要有信任,其他各方面的能力和特质都可以让步。

中国的很多医药企业对领导力继任的问题考虑的还比较简单、初级。很多企业并没有从生意的长远目标和策略层面去考虑。他们往往期待一两个领导者能够解决他们当前所面临的所有问题,而不是全面地去分析公司的经营状况、发展阶段和外部的市场情况,也没有去和公司内部的团队做过有效的沟通。他们大多也不清楚自己是否已经做好了放手的准备,也并不清楚权利交替的时间点。另外,当前的企业文化是否适合在这个时候去接受一个新的领导人,这些都是需要考虑却往往被忽视的问题。

我曾有这样一段经历。几年前,有一家美国的私募基金投资了中国的一家民营医药企业。当时投资者被问到:“你们投资这家企业最大的风险是什么?”他们当时的回答是,虽然看上去是投资了一家企业,其实他们是赌在了一个人身上,那就是这家公司的董事长。鉴于这样的背景,他们安排了我和这家药企的董事长会面,希望他能退出CEO的位置,并建立起一个专业的职业经理人团队。后来,我和这位董事长开了几次会,也慢慢熟识起来。在后来的一次会面中,我直截了当的问他:“您现在真的打算退了吗?”他看着我,犹豫了一会儿才说:“我其实做得挺好”我当时夹在私募基金和这位董事长当中非常为难。于是我要求这位董事长让我见见他的直线下属。通过和他的团队的交流,我发现他们也并没有准备好接受一个新的领导人。这也直接导致新的CEO只做了四个月就不得不离开公司。从这个故事中可以很清楚的看出这个领导力继任是被动的,也是完全没有规划的。

另外一个经历是我在2016年和另一家民营药企的董事长商讨领导力继任的问题。这家企业的生意在经历了过去15年的快速增长后陷入了瓶颈。董事长非常急切地希望能马上帮忙找到一位新的CEO和CFO。他当时的期望是新的CEO和CFO可以立马解决公司面临的所有困境。后来,经过我深入了解这家企业的整体经营状况后,我对这位董事长提出建议:现在并不是一个合适的时间去传承领导力。我对他说:“如果土壤不合适,那么那棵树是很难存活下来的。”与其从外面直接招聘职业经理人来传承企业,不如先建立起完善的管理制度,发展现有内部团队的能力,竞争力和文化。于是,我针对上述几个方面设计了一揽子的计划和项目。经过几个月的执行,效果十分显著。从这个案例可以看出,一个公司的文化建设,企业发展状况很多时候都决定了什么时候以及怎样执行继任计划是最有效的。

虽然失败的案例很多,面临的挑战也层出不穷。但是,近几年也不乏有一些民营企业在领导力继任方面做得非常出色并顺利地完成了权利交替的过程,保持了企业文化也确保了企业未来的持续发展。比如最近王石正式退出他一手创办的万科公司董事会,并将领导力传承给了总裁郁亮。王石早在1999年就开始逐渐放弃万科的行政事务,并着力培养郁亮为万科接班人。2001年,王石钦点郁亮为万科集团总经理,当时公司管理层很多人不服。但是王石力排众议,坚持起用郁亮。正是因为已经有了非常完善的领导力继任计划,在近两年的股权混战中,万科才能抵当住外来的一切不利因素,保持稳定并保住其在中国地产的老大地位。王石和郁亮,是创始和继任的关系。正是王石在领导力继任上的长远规划,使得在今年初万科的权利交接能如此顺利。

中国药企的继任者们

纵观医药行业的领导力继任近况,虽然还处在初级阶段,但还是有些民营药企完成了领导力继任。在中国医药百强企业中,民营药企有大概50多家。其中有15家企业已经正式把领导力传承给了下一代。这些有长期领导力继任计划的民营医药企业对于二代继任者的培养发展从下一代很小的时候就开始规划了,这其中包括了天士力集团,扬子江药业,信立泰药业,步长,科伦,羚悦,修正,以及以岭等。

以天士力集团为例,2016年3月27日,天士力控股集团召开董事局会议,会上选举闫凯境任天士力控股集团董事局执行主席。这一任职决定标志着天士力已经顺利完成权力交接。纵观天士力的领导力传承,大概包含了以下几个方面:

一是及早统筹规划,营造氛围,沿着明确的方向分步推进。天士力的传承,是典型的由创业者向新生代的传承。早在2009年,天士力就开始在内部统一认识,为领导力继任打下基础。二是通过系统的培养来发展未来的领导团队包括CEO和直线下属核心团队。三是特别加强对未来CEO的培养。这是一个全方位的培养包括策略能力,创新能力,运营能力,领导力,和全球眼光,等等。四是完善企业法人治理和运营管理体系,为领导力传承提供制度保障。此外,搭建人才梯队以确保代际传承稳步实施、有序推进。天士力的领导力继任不是个体的传承,而是群体的传承。

天士力的继任是一个典型的民营药企的案例。创始人从早期就已经很明确要继任给下一代。幸运的是,闫凯境也愿意去接管。于是,一系列的培养计划就诞生了,不但培养各种能力,也注重如何把天士力的文化和价值观延续。

再以扬子江药业为例,扬子江的徐浩宇是创始人徐镜人之子,现任扬子江药业副董事长,副总经理。徐镜人对徐浩宇的培养应该是从早期的价值观的建立开始的。徐镜人还坚持让徐浩宇从最基层的销售员做起,一步步积累经验和实力。销售是最接近市场的,也是最锻炼人的。这些培养的方法不但让徐浩宇具备了今后成为领导者应有的素质和经验,也让父子之间对企业的管理有了较一致的理念,确保了在以后的发展中即能保留企业传统文化,又能跟上时代发展。比如,徐镜人坚持不搞兼并收购,不盲目上市,不搞自己不熟悉的产业的“三不”策略。而徐浩宇则认为未来的上市和兼并收购是企业发展所必须的,但会坚持在熟悉的相关领域内进行。虽然他们之间的经营理念有所不同,大方向还是一致的。

再如信立泰药业,如今74岁的叶澄海依然是信立泰的董事长,而43岁的叶宇翔,则担任了公司的董事和总经理。叶澄海对叶宇翔的培养和继任规划,也很早就开始了。叶宇翔拥有耶鲁大学的MBA学位。很明显,信立泰是希望在叶宇翔的带领下,完成向专业化公司的转型并跟上行业的发展。2004年7月至2007年5月,叶宇翔已在信立泰药业历任总理助理、总经理。2007年6月,叶宇翔正式担任信立泰药业股份有限公司的董事、总经理,主管公司的日常管理及并购。

2014年11月,信立泰将成都金凯以及苏州金盟两家生物技术公司纳入成为自己的子公司,叶宇翔则担任两家子公司的董事长职务。目前信立泰已将生物医疗列为与高端化学药、创新生物药并重的三条创新主线。在其带领下,2016年信立泰整体实现营业收入38.33亿元,同比增长10.23%,利润总额为16.5亿元,同比增长10.66%。

以上例子只是很少的一部分。由于业内创始人完全退出企业管理的还属于少数。领导力继任仍然是民营药企面临的一个严峻挑战。纵观继任案例,二代继承者大都有海外留学背景,然后进入外部或基层培养再被委以重任。二代的国际化视野以及专业的管理经验,为企业的转型和海外生意扩张带来更多的机会。可是,在这个过程中,如何继续保留企业原有的价值观和文化至关重要。二代继承者能否很好地在不断求变创新和保留传统之间保持平衡极其重要。

和国外药企的领导者不同的是,这些二代继任者中鲜有人是学医或药的。那些国外的二代继承者的科学家的背景,让这些领导者对人类健康有着一种强烈的使命感和热忱,更愿意在创新研发上投入。在当今,中国整个医药行业正在进行转型。大多数低端民营药企要向创新药药企转型。企业转型之际正好又是二代继任之时,这些二代继任者是否能够带领核心团队顺利完成这个转型,还需拭目以待。

在传承问题上,相比较国外的企业家,中国的企业家更喜欢传内不传外。如果二代不愿意接班,或者他们中没有合适的人选去接管企业,这些企业就会将股权传承给下一代,而将管理交给职业经理人。我们预见这将会是未来越来越常见的现象。由于信任还是中国企业家考虑的首要因素,有相当多的民营药企可能会选择从企业内部培养起来的优秀继任者来接管。当然也不排除有些民营药企会和有些跨国药企一样从外部招聘然后培养两年,或者直接从外部招聘。当企业急需改革时,空降的领导者也许是一个更好的选择。如果是启用职业经理人这样的传承模式,建议企业家考虑让职业经理人分享一些股权。在这种方式中,如何平衡家族成员与职业经理人的关系,如何授权,则会是一个关键的问题。

接下去的5至7年里,预见大多数的80后民营企业都将完成领导力交接。领导力的继任需要一套完善的、有系统的继任计划才能保证权利交接的顺利完成。制定好继任计划对于公司而言大有益处,可以使公司未雨绸缪,避免或可以有充裕的时间妥善处理可能出现的危机。

当然,传承后到底有多少下一代领导者能够真正地带领企业接受挑战,完成转型,建立起适应企业下一步发展的文化,还需拭目以待。客观来说,在新的领导者上任后,他们是否能够成功不仅仅取决于他们自身的能力,还有来自创始人和董事会强有力的支持。由于很多企业家对于自己一手创办的企业有着深厚的情感,就如自己一手带大的孩子一样,他们很难彻底地退居二线。这就要求两代领导者之间有很好的沟通和理解。除此之外,如何善于利用人才,建立起一支强大的核心团队也是他们能否成功的关键。

众所周知,国内大多药企在80年代成立,且多是家族企业。如今不仅老一代创业者已经到了该传递接力棒的关键节点,同时伴随的是医药产业的颠覆性变革。有调查显示,有接近90%的民营药企第一代领导人已年过五十。当今医药行业所面临的前所未有的转型和挑战也需要注入新的领导力,因此企业的领导力继任已经成为行业的突出问题之一。

过去几年在与一些民营医药企业的企业家们的交谈中,常常会问一个问题是“有什么挑战让你晚上睡不着觉吗?”除了创新,产品上市,市场准入等等方面,每个企业家都会提到的是领导力继任问题。

他们中有些人担心下一辈是否还能成功地去领导企业继续发展,另外一些人则不知道要把企业传承给谁,因为他们的子女对于继承家族企业根本不感兴趣,而且很多下一代并没有医学背景,去领导一个正从低端药企向创新药企转型的企业非常困难。这些企业家不但担忧CEO的继任问题,也非常关注CEO下一层核心团队的继任问题。

权力交替的时机把握

众所周知,权力交替事关公司稳定和可持续发展。如何建立起一个强有力的规范化的领导力继任系统将会是一个迫在眉睫的任务。中国有着本身的特殊性,因而其领导力继任现状面临更大的挑战。

中国大陆家族企业首次注册时间集中在20世纪80年代以后,企业的继任过程目前仍处于初始阶段,大多数中国企业还没有完善的、制度化、系统化的领导力继任计划,基本上是董事长一言堂。而有些中国企业虽然有继任计划,但是并没有非常客观、系统地去进行评估或贯彻执行,相反很多这些继任计划是在一些特定情况下被迫进行的。比如:公司准备IPO时、有投资公司资本注入、或者难免有些意外发生之时。另外,中国企业在评估候选人时,信任是第一考虑要素。其实,在选择候选人时,无论中外,信任确实是一个重要考量,问题是在中国的民营企业中,好像是只要有信任,其他各方面的能力和特质都可以让步。

中国的很多医药企业对领导力继任的问题考虑的还比较简单、初级。很多企业并没有从生意的长远目标和策略层面去考虑。他们往往期待一两个领导者能够解决他们当前所面临的所有问题,而不是全面地去分析公司的经营状况、发展阶段和外部的市场情况,也没有去和公司内部的团队做过有效的沟通。他们大多也不清楚自己是否已经做好了放手的准备,也并不清楚权利交替的时间点。另外,当前的企业文化是否适合在这个时候去接受一个新的领导人,这些都是需要考虑却往往被忽视的问题。

我曾有这样一段经历。几年前,有一家美国的私募基金投资了中国的一家民营医药企业。当时投资者被问到:“你们投资这家企业最大的风险是什么?”他们当时的回答是,虽然看上去是投资了一家企业,其实他们是赌在了一个人身上,那就是这家公司的董事长。鉴于这样的背景,他们安排了我和这家药企的董事长会面,希望他能退出CEO的位置,并建立起一个专业的职业经理人团队。后来,我和这位董事长开了几次会,也慢慢熟识起来。在后来的一次会面中,我直截了当的问他:“您现在真的打算退了吗?”他看着我,犹豫了一会儿才说:“我其实做得挺好”我当时夹在私募基金和这位董事长当中非常为难。于是我要求这位董事长让我见见他的直线下属。通过和他的团队的交流,我发现他们也并没有准备好接受一个新的领导人。这也直接导致新的CEO只做了四个月就不得不离开公司。从这个故事中可以很清楚的看出这个领导力继任是被动的,也是完全没有规划的。

另外一个经历是我在2016年和另一家民营药企的董事长商讨领导力继任的问题。这家企业的生意在经历了过去15年的快速增长后陷入了瓶颈。董事长非常急切地希望能马上帮忙找到一位新的CEO和CFO。他当时的期望是新的CEO和CFO可以立马解决公司面临的所有困境。后来,经过我深入了解这家企业的整体经营状况后,我对这位董事长提出建议:现在并不是一个合适的时间去传承领导力。我对他说:“如果土壤不合适,那么那棵树是很难存活下来的。”与其从外面直接招聘职业经理人来传承企业,不如先建立起完善的管理制度,发展现有内部团队的能力,竞争力和文化。于是,我针对上述几个方面设计了一揽子的计划和项目。经过几个月的执行,效果十分显著。从这个案例可以看出,一个公司的文化建设,企业发展状况很多时候都决定了什么时候以及怎样执行继任计划是最有效的。

虽然失败的案例很多,面临的挑战也层出不穷。但是,近几年也不乏有一些民营企业在领导力继任方面做得非常出色并顺利地完成了权利交替的过程,保持了企业文化也确保了企业未来的持续发展。比如最近王石正式退出他一手创办的万科公司董事会,并将领导力传承给了总裁郁亮。王石早在1999年就开始逐渐放弃万科的行政事务,并着力培养郁亮为万科接班人。2001年,王石钦点郁亮为万科集团总经理,当时公司管理层很多人不服。但是王石力排众议,坚持起用郁亮。正是因为已经有了非常完善的领导力继任计划,在近两年的股权混战中,万科才能抵当住外来的一切不利因素,保持稳定并保住其在中国地产的老大地位。王石和郁亮,是创始和继任的关系。正是王石在领导力继任上的长远规划,使得在今年初万科的权利交接能如此顺利。

中国药企的继任者们

纵观医药行业的领导力继任近况,虽然还处在初级阶段,但还是有些民营药企完成了领导力继任。在中国医药百强企业中,民营药企有大概50多家。其中有15家企业已经正式把领导力传承给了下一代。这些有长期领导力继任计划的民营医药企业对于二代继任者的培养发展从下一代很小的时候就开始规划了,这其中包括了天士力集团,扬子江药业,信立泰药业,步长,科伦,羚悦,修正,以及以岭等。

以天士力集团为例,2016年3月27日,天士力控股集团召开董事局会议,会上选举闫凯境任天士力控股集团董事局执行主席。这一任职决定标志着天士力已经顺利完成权力交接。纵观天士力的领导力传承,大概包含了以下几个方面:

一是及早统筹规划,营造氛围,沿着明确的方向分步推进。天士力的传承,是典型的由创业者向新生代的传承。早在2009年,天士力就开始在内部统一认识,为领导力继任打下基础。二是通过系统的培养来发展未来的领导团队包括CEO和直线下属核心团队。三是特别加强对未来CEO的培养。这是一个全方位的培养包括策略能力,创新能力,运营能力,领导力,和全球眼光,等等。四是完善企业法人治理和运营管理体系,为领导力传承提供制度保障。此外,搭建人才梯队以确保代际传承稳步实施、有序推进。天士力的领导力继任不是个体的传承,而是群体的传承。

天士力的继任是一个典型的民营药企的案例。创始人从早期就已经很明确要继任给下一代。幸运的是,闫凯境也愿意去接管。于是,一系列的培养计划就诞生了,不但培养各种能力,也注重如何把天士力的文化和价值观延续。

再以扬子江药业为例,扬子江的徐浩宇是创始人徐镜人之子,现任扬子江药业副董事长,副总经理。徐镜人对徐浩宇的培养应该是从早期的价值观的建立开始的。徐镜人还坚持让徐浩宇从最基层的销售员做起,一步步积累经验和实力。销售是最接近市场的,也是最锻炼人的。这些培养的方法不但让徐浩宇具备了今后成为领导者应有的素质和经验,也让父子之间对企业的管理有了较一致的理念,确保了在以后的发展中即能保留企业传统文化,又能跟上时代发展。比如,徐镜人坚持不搞兼并收购,不盲目上市,不搞自己不熟悉的产业的“三不”策略。而徐浩宇则认为未来的上市和兼并收购是企业发展所必须的,但会坚持在熟悉的相关领域内进行。虽然他们之间的经营理念有所不同,大方向还是一致的。

再如信立泰药业,如今74岁的叶澄海依然是信立泰的董事长,而43岁的叶宇翔,则担任了公司的董事和总经理。叶澄海对叶宇翔的培养和继任规划,也很早就开始了。叶宇翔拥有耶鲁大学的MBA学位。很明显,信立泰是希望在叶宇翔的带领下,完成向专业化公司的转型并跟上行业的发展。2004年7月至2007年5月,叶宇翔已在信立泰药业历任总理助理、总经理。2007年6月,叶宇翔正式担任信立泰药业股份有限公司的董事、总经理,主管公司的日常管理及并购。

2014年11月,信立泰将成都金凯以及苏州金盟两家生物技术公司纳入成为自己的子公司,叶宇翔则担任两家子公司的董事长职务。目前信立泰已将生物医疗列为与高端化学药、创新生物药并重的三条创新主线。在其带领下,2016年信立泰整体实现营业收入38.33亿元,同比增长10.23%,利润总额为16.5亿元,同比增长10.66%。

以上例子只是很少的一部分。由于业内创始人完全退出企业管理的还属于少数。领导力继任仍然是民营药企面临的一个严峻挑战。纵观继任案例,二代继承者大都有海外留学背景,然后进入外部或基层培养再被委以重任。二代的国际化视野以及专业的管理经验,为企业的转型和海外生意扩张带来更多的机会。可是,在这个过程中,如何继续保留企业原有的价值观和文化至关重要。二代继承者能否很好地在不断求变创新和保留传统之间保持平衡极其重要。

和国外药企的领导者不同的是,这些二代继任者中鲜有人是学医或药的。那些国外的二代继承者的科学家的背景,让这些领导者对人类健康有着一种强烈的使命感和热忱,更愿意在创新研发上投入。在当今,中国整个医药行业正在进行转型。大多数低端民营药企要向创新药药企转型。企业转型之际正好又是二代继任之时,这些二代继任者是否能够带领核心团队顺利完成这个转型,还需拭目以待。

在传承问题上,相比较国外的企业家,中国的企业家更喜欢传内不传外。如果二代不愿意接班,或者他们中没有合适的人选去接管企业,这些企业就会将股权传承给下一代,而将管理交给职业经理人。我们预见这将会是未来越来越常见的现象。由于信任还是中国企业家考虑的首要因素,有相当多的民营药企可能会选择从企业内部培养起来的优秀继任者来接管。当然也不排除有些民营药企会和有些跨国药企一样从外部招聘然后培养两年,或者直接从外部招聘。当企业急需改革时,空降的领导者也许是一个更好的选择。如果是启用职业经理人这样的传承模式,建议企业家考虑让职业经理人分享一些股权。在这种方式中,如何平衡家族成员与职业经理人的关系,如何授权,则会是一个关键的问题。

接下去的5至7年里,预见大多数的80后民营企业都将完成领导力交接。领导力的继任需要一套完善的、有系统的继任计划才能保证权利交接的顺利完成。制定好继任计划对于公司而言大有益处,可以使公司未雨绸缪,避免或可以有充裕的时间妥善处理可能出现的危机。

当然,传承后到底有多少下一代领导者能够真正地带领企业接受挑战,完成转型,建立起适应企业下一步发展的文化,还需拭目以待。客观来说,在新的领导者上任后,他们是否能够成功不仅仅取决于他们自身的能力,还有来自创始人和董事会强有力的支持。由于很多企业家对于自己一手创办的企业有着深厚的情感,就如自己一手带大的孩子一样,他们很难彻底地退居二线。这就要求两代领导者之间有很好的沟通和理解。除此之外,如何善于利用人才,建立起一支强大的核心团队也是他们能否成功的关键。