加快C级别 高管的 过渡

对新领导者而言，晋升至C级别职位，意味着历经多年辛勤 工作、创造出优秀业绩、专注于职业发展后终于取得了巨 大的职业成就。对其所在的组织而言，甄选新领导者通常 需要投入数月的时间，用来明确其职责范围、评估内外部候选人 以及对最终候选人达成一致意见。担任关键职位的高管人员通常 会对企业业绩造成极大的影响，因此，新任C级别高管既可能为公 司创造巨大价值，也可能导致公司走向失败。

不过，虽然很多组织机构投入了大量时间和资源来培养未来的C级别高管，或进行候选人 评估和筛选，但对其职位过渡却关注甚少。新任高管成败与否全靠自己。他们要么在就职初期 不堪重负，要么不愿提出在别人看来“愚蠢的”问题，因此他们往往不会迫切了解如何定义职位 的成功，或是同事和团队对其有何看法。而且，随着最终人选的确定，CEO将转向其他工作，并假定 新任领导者能够自行分析并解决所面临的挑战。这些想当然的做法无疑会带来失望。

研究表明，过渡规划欠佳会引发各种风险。例如，一项研究显示，新任高管履新18个月内的离 职率达30%或更高。即便高管未离职，过渡期安排欠妥也有可能造成团队关系紧张、同事士气受 挫、工作不能按期完成以及业绩欠佳等问题；人们看不到进展，也不确定新领导者在做什么。

C级别高管有责任向为公司整体运作提供支持的职能或业务部门阐明其愿景和战略愿景，并 考虑如何传达愿景、赢得CEO的支持、让团队围绕愿景展开合作以及评估自身职责与同事之间的 关联性。若无缜密细致的入职计划来推进这些工作，新领导者可能会在四大领域举步维艰。

偏离企业文化

文化契合度是新任领导者在过渡期内最常遇到的问题之一。他们可能会误解 文化暗示，或者相信自己身负变革使命，因而低估同事和团队的意愿。事实上，大 多数新任高管认为，他们尚未准备好在新的文化环境中取得成功。一项调查显 示，65%的受访者认为新任高管受挫是因为文化契合度低。并非只有外聘高管才 会面临文化契合度的挑战。内部提拔的高管对公司的整体文化可能更了解，却未 必充分了解管理层文化与企业整体文化、或与其职能/业务部门的文化之间的差 异程度。

入职计划应帮助新领导者了解其自身风格能否匹配公司文化，阐明其如何才 能实现与团队和组织整体文化的优势互补，指出哪些行为有可能受到其他人的负 面评价。比如，勇于冒险、灵活多变的高管加入习惯井然有序、谨慎小心的团队后， 团队成员可能对其新理念表示赞赏，但对其缺乏规划感到失望。与此同时，新领导 者可能对团队成员的专业能力表示赞赏，但对其谨小慎微、行事缓慢感到失望。

公司应帮助高管明确组织和团队的文化特征、阐明个人风格与它们之间的异 同之处。我们与客户一起评估C级别高管的候选人时，会借助我们的文化框架将领 导者风格与组织和团队文化进行对比。新任领导者可以在过渡期利用此类信息， 来理解组织和团队文化的重要特性以及他人对自身风格的看法。通常，帮助新任 高管了解文化的关键要素非常重要，因为这一举措会对其成败产生重大影响。

有些公司考虑地更加周到，例如，安排外聘导师或高级人力资源经理帮助新 任领导者跨越文化雷区。导师还可搜集6-12个月内针对新任领导者的反馈信息和 别人对其的看法——即在组织中的口碑，包括他人眼中的优点和“注意事项”。借助 具体数据，新任领导者可对有碍其工作效率的行为或风格进行调整。

缺少稳固的关系网及 在关键议题上缺乏影响力

当你沉浸在新官上任的喜悦中时，会误认为自己广受欢迎，人际关系 也会水到渠成，其他人会邀你一起讨论与你职责相关的重大管理问题。但 是，若不制定周密策略，与管理团队的同事以及其他相关方举行会谈和培 养关系，新任领导者会发现自己的影响力远不及预期。即便是内部提拔的 领导者也需要在这方面做功课；他们需要重建和调整各种人际关系，树立 自己的可信度，成为值得信赖的同事。

晋升或受聘高管应主动与其新同事展开对话，对他们的问题和顾虑表 现出兴趣和好奇，并通过各种方式主动与他人建立关系。对话的目的在于 了解彼此的相同观点有哪些、领导者的哪些职责会与他人产生交集以及他 人会在哪方面寻求支持。

除了培养各种关系之外，新任领导者需要在管理团队里发声，在重要 业务议题上建立自己的意见领袖地位。一位我们曾合作过的营销高管表 示，在讨论网络新风险和客户如何应对时，CEO及其他管理层成员并没有 征求她的意见，她对此深感失望。由于刚刚上任，她尚无时间在管理团队讨 论中“代表客户发声”。

新任高管需要有意识地从企业角度看待业务，并在重要商业议题上 培养公信力。比如，如果你是销售主管，便需要在消费者影响力方面建立 公信力。我们认识的一些CEO会骄傲地说：“要是你来参加我的员工会 议，你会分不清他们每个人分别负责哪块业务或职能部门，因为他们都 想为企业创造价值。”新任高管要化身局外人，以新的视角来看待自身职 位和公司业务，即便是内部提拔的高管也应做到这一点。新任领导者应 了解与行业最佳和潜在颠覆者相比，其职能或业务部门存在哪些优缺 点，这样才能在企业面临重要问题时做出重大贡献。

一个松散或不专注的团队

对新任领导者而言，一言一行皆非小事。新团队会关注你的一举一 动：你所做或没做的决定；你在会议或邮件中的沟通方式；你聘用、提拔 或解雇了哪些员工；你是否在员工餐厅用餐；甚至是你在走廊与谁聊 天。一位新任高管曾告诉我们，新团队中有人指责他“偏心”，因为他总 是在去卫生间的途中，停下来与过道工位的几名同事聊天。坐在其他位 置的同事就觉得他们的新上司不喜欢或不信任他们，因为他从未停下 来与他们交谈。无论你是外部聘用还是内部晋升，这些都是不容忽视的 小信号。领导者若想办事高效，必须要非常谨慎，对自己可能释放的信 号加以反思。

新任C级别高管还需要充分了解团队的实力以及他们实现公司重点 战略的能力。新上任的高管往往会对接管团队有一些先入为主的偏见， 有的来自在团队任职时的经验，有的则在面试中产生。对团队整体能力 和团队成员有看法不是件坏事，但新领导应予以客观评估并验证自己的 看法。例如，在任职第一个月，你应该抽出时间会见每一位直属下级，通 过一套标准的诊断方法了解他们的能力，考量他们的风格与你想要打造 文化的匹配度，进一步熟悉他们每一个人。

最后，新领导者需要思考如何更好地凝聚团队。被提拔到公司高层 的领导者应该认识到，你与团队其他成员的关系将发生改变。以前的同 事可能对你不再那么坦率。同时，你也必须做好角色上的转换——从执行 者转变为领导者：率领团队，明确哪些任务需优先处理，并梳理当前面临 的挑战。如果新任领导者不能认清这种变化，或不能阐明对团队的期望， 就难免会产生误解和困惑。作为他们过渡计划的一部分，新领导者应就 个人和团队目标以及如何沟通和达成业绩，与直属下级进行坦诚沟通。

举办正式的新任高管协同会是另一种帮助团队迅速稳定根基的有 效方法。会议通常由外部人员主持，该高管的团队成员在会上有机会提 出任何问题，包括高管的领导风格、沟通偏好、禁忌等等。这是团队全面 了解新上司的机会，也在团队建设的初期，帮助高管树立了坦诚、负责的 形象。如果能为新高管提供“管理手册”，会议甚至还能帮助团队规避重 大误解。

发展缺陷和自我认识不足

晋升/被聘用为C级别高管的潜台词是：你非常优秀！能从众多内外部的候选人中脱 颖而出，这的确是对你出色业绩的认可。也正是出于这个原因，很多高管误以为这种认 可等同于鼓励他们继续做与以前一样的工作。

但过去一直限制你职业发展的弱点或偏向——比如过于亲力亲为——却有可能让 你在平台更大、节奏更快、工作更复杂的职位上不堪重负。对C级别高管而言，发展问题 就显得尤为迫切。例如，领导者不为团队设定方向，而是通过高强度的个人工作和充足 的干劲来弥补团队缺陷，这样下去，就有可能为混乱埋下祸根，导致团队成员不知何事 优先、何为优秀。在原来岗位适用的特质在新岗位未必奏效。过去激进的风格会助你取 得成就，但现在则可能会导致你与管理层的同事发生冲突。

更具挑战的是，这个级别的高管往往缺乏持续的培训，不能不断拓展自己的能力。 为了能成为一名高管，你可能曾有过一套拓展计划，但上任之后，就无暇制定正式的拓 展计划了。更糟的是，你越是资深，得到他人反馈的可能性就越少。

过渡计划因人而异，你应在组织和团队的大背景下考虑个人风格、潜在盲点和发展 需求。有时原本突兀的个人风格在新环境下反而如鱼得水，比如在注重规避冲突的文化 氛围中被认为讲话太过直接的人，在崇尚直接反馈和踊跃进行思想交流的文化中就可 以畅所欲言。当然，新环境也有可能带来挑战，比如从大公司跳至创业公司的高管必须 认识到他们在大公司形成的习惯和期望会影响别人对他们的看法。他们必须有意识地 让自己更“接地气”，注意自己的着装和沟通方式，改变一些旧习惯，例如让人看到他们 也经常在餐厅就餐等。

过渡误区： 内部晋升和外聘高管过渡之对比

结论

公司为发掘和培养高管投入了大量的资金和精力，但由于对过渡期重视不够，这些 投资可能经常会付诸东流。新高管需要把握过渡期的节奏，并且以严谨、系统的方法予 以应对，这样才能快速适应，更快更高效地开展工作。

新高管上任之初，工作节奏快，工作要求多，可能会因此感到不堪重负，即便对那些 此前担任过该职位的人来说亦是如此。新高管不得不处理大量信息，并从中学习，为与 同事及其他相关方建立良好的关系打基础，在重大业务议题上树立公信力，确立本业务 或职能部门的工作重点，打造一支高效的团队。深思熟虑、架构完善的过渡计划将明确 新任高管需要处理的特定领域，以及确认他们所需的支持，这有助于加速他们的过渡进 程，并为他们取得长期成功做好准备。