每一名首席执行官（CEO）都想拥有一支高绩效团队，这不容质疑：能够培养并维持高绩效高级领导团队的组织，更有可能在竞争中脱颖而出，取得突破性成功。 CEO下属的管理团队的影响力并不局限于在管理团队会议上制定或否决的决策，还包括所有从会议中传达出去，并融入组织工作中的决策和行动。
优秀的团队会激发出团队成员的最佳表现——提升团队个人强项，补强弱项，提供创意、观点和资源以帮助个人和团队制定更好的决策，最终取得最好的工作成果。
但是，团队工作有时也可能会令人相当沮丧。 即便是在最优秀的团队，也会出现矛盾冲突，个人自我受伤害，误解常常发生，团队又必须取得一致意见——通常来说这种融合过程要比个人预期慢一些。 若团队合作问题反映出团队内部更深层的功能紊乱问题，团队成员无法在一起高效工作，整个团队和高管们的工作绩效也会下降。
问题复杂之处在于，我们对高管团队的既定看法和使他们能够高绩效工作的推动因素的理解有误区。 其中一些常见的错误想法有：
- 高绩效个人在任何团队都会成功；
- CEO的管理团队的使命是清晰的；
- 团队成员十分明朗；
- 团队成员共同解决每个任务或问题效果最佳。
现实中，高绩效的个人可能不一定适应每个团队，同样，身处正确的团队，技能欠缺的个人工作也可能会远超过期望值。 CEO经常高估团队授权的明确程度，或允许团队成员受更多来自高层管理人员而非战略目标的制约。 并且，有时候一项工作任务由个人或独立小组完成，而非由整个高管团队完成，效果会更加高效。
什么是高绩效团队？
对顶级管理团队的工作绩效的思考可通过回答下面的问题来开始：我们在一起工作，效果是不是更好？ 成为团队的一员后，我们的个人努力程度是放大了还是下降了？ 思考这些简单的问题，能够帮助CEO和他的领导团队开始考虑其团队能否高效运转，以促进业务发展。
团队工作绩效取决于多重因素，包括团队组成、领导力、工作目标、工作流程，以及团队在战略和组织文化上的一致性，以及团队成员之间的私人交往。 这些因素相互交织，还会对整个组织产生影响。 改变这些因素中的任何一项，都会不可避免地产生连锁反应，并对其他因素造成潜在变动影响。 一个组织尝试进行文化演变，就必须确保激励和绩效管理系统能够激励高管规范其正确的行为。
对团队的一些常见假定观点掩盖了造就高绩效团队的真正付出的原因，令CEO及其直接下属更加难以诊断令团队功能紊乱的潜在原因。 而且，对于团队中的个人来说，团队功能紊乱会显露出团队成员之间缺乏相互信任或团队成员的低效益。 结果就是，有关团队动力的讨论经常聚焦在管理团队成员之间的相互信任程度，以及贡献给团队的时间是否有价值方面，而不是分析并解决能够提升团队工作绩效的深层原因。
借助于我们在高管寻聘、评估和团队高效性合作方面的丰富经验，我们发掘最高效团队的特点，并查找团队会面临各种问题的共同原因。
清晰的授权
个人为什么要帮助团队的其他成员，或者考虑团队的整体运转？ 事实是，如果团队成员没有相同的使命感、共同目标或清晰的相互关系，个人高管就不会有充足的动力去进行团队合作。
CEO通常认为领导团队的使命是很清晰的：达成业务短期目标和实现长期目标规划。 然而，不同的高管常常对团队目标和团队成员的个人责任有不同的看法。 如果达成目标的具体职责没有区分清楚，没有分解为每个成员的具体目标，就会阻碍决策制定的速度和效率，最终导致难以实现工作目标。
团队章程有助于在达成企业工作使命和愿景时明确高级管理团队的工作职责，包括高管团队的价值观和应规范的行为。 制定团队章程时，领导团队应考虑以下问题：团队自身的潜在需求和本身的职责？ 团队中的个人应该保持怎样的独立程度或相互依赖程度？ 我们希望团队每一位成员中做出何种贡献？ 我们希望通过会议、规范性承诺和其他结构与流程明确何种行为，以及我们希望从整体团队领导方式中自行浮现出什么？
每个团队必须决定哪些任务需要团队成员集体完成。 比如说，规模庞大、职能清晰、高绩效的部门，在组织结构较松散的情况下，工作会更高效，而且这种组织结构可使部门领导能够更加独立地领导他们的部门团队。 相反，需要进行战略或文化层面转变的任务，可能需要管理团队成员相互协作，实现共同目标。 若没有协调安排的变化进程，清晰的职责和绩效指标来评估工作绩效，由于组织内部成员的工作缺乏可预见性，可能会导致工作进程陷入停滞。
职责清晰的团队成员架构和个人职责
另一个使团队功能失效的出人意料的原因是，团队成员职责和个人责任定义不清晰。 在许多组织中，CEO可能有多个类似功能的团队，但团队成员却不同——包括管理层团队，扩大化领导团队，和内阁——以及参与会议但非管理团队成员的人员。 团队会出现并滋生可能与工作任务无关的因素；CEO的管理团队成员在某些企业中被看做是获得组织内部某一管理层级的权利。
重叠团队，以及团队成员职责定义不清，会使个人正式角色与工作责任，以及他们在团队内的非正式参与产生混淆。 在这种情况下，随着时间的推进，团队中每个人的职责会更加模糊不清，决策成为一纸空文，工作任务无法完成，或多个不同团队同时解决同一个问题，造成工作目标重叠。 在最好的团队中，团队成员会为达成团队目标而履行自己的职责之一：战略和运营要求将人员团结在一起并驱动着一个团队的组成。
缺乏清晰的职责划分也会影响个人工作绩效。 如果团队成员工作职责有可能会相互重叠——例如，对一个计划以收购获得发展的公司的战略总监，业务发展总监和兼并与收购业务总监来说CEO明确团队成员的个人工作职责是十分重要的。 没有清晰的职责划分，个人高管会过渡谨慎，或感受到要迅速扩大他们业务范围上的压力，从而在市场或组织内部利益相关者之间产生沮丧情绪、无用的竞争以及混乱。
有目的性的领导者
没有一个团队可以自行管理自己。 一个高绩效团队需要领导者，从公司的高级管理团队层面来说，领导者就是CEO。 领导者的主要角色是时刻注意外部环境中能够影响业务的因素，应对这些危机，将机会转化为业务发展战略，创造条件使整个高管团队——以及整个组织——能够朝着同一个目标共同奋进。 优秀领导者具备对市场和业务环境的卓越洞察力；他们理解消费者，市场竞争，整个组织，以及可利用的各项资源。
准确把握组织和高管团队状况可以使一个高效的领导者找到清晰的战略发展方向，向团队下达指令，组成团队并明确成员个人工作职责。 同时还能让领导者构建与文化相一致的行为准则，从而支持发展战略，培养团队成员共同的归属感。 最后，还能帮助领导者确保合适的系统和实际举措能够适当地支持团队的工作。
当领导者特地根据团队情况创造正确的条件时，不仅团队整体工作绩效水平高，团队中的高管会创造比个人独立工作时更高的工作绩效。这 即便是在一个整体增长速度越来越缓慢的行业也可以实现，我们曾服务过的一家企业也进行了强势的海外市场开拓，并以高于行业平均水平的速度发展成长。 虽然CEO的管理团队成员在关键措施的实施能力和概念性思考方面得分仅处于中等水平，有远见和实践经验的CEO会通过工作框架和流程使决策制定系统化，并通过定期培训，工作轮岗和管理项目，来重点关注每位团队成员的持续发展。
若一个领导者未能创造合适的条件，可能会导致团队功能紊乱，弱化团队工作效率。 CEO的一些行为也会导致团队功能紊乱，包括：
- 未能在正确的层级进行授权
一些领导者倾向于将任务委派给他人，而不是在确定并完成战略目标方面分享更大的责任， 在更为战略性的层面委派工作，能够激励个人高管为达成战略目标和成果的而尽职尽责。在给团队成员进行授权时，CEO明确地表明团队成员可以做出何种决策，即使团队成员试图对其有所依赖，也并不干预这些决策的制定，这一点非常重要。
- 人员和工作流程的微观管理
一个过于专注细节的领导者，可能会缺乏远见和适应外部环境中能够影响业务发展的变化的洞察能力。 这种管理风格还可能占用过多时间，尤其是在多层级汇报管理结构之下，进而阻碍实际工作的完成。 例如，没有思考的集中点，团队会议可能会很快演变成团队成员向CEO汇报信息的途径，而不是进行具有建设性的探讨和制定集体决策的研讨会。
- 优先次序考量较差
如果每件事的紧急程度相同，那么时间性的紧急事件会优先于重要性的紧急事件，忽视长期战略问题和机会，团队就可能陷入风险之中。 不仅CEO必须向其管理团队进行授权，而且管理团队成员也必须向其下级小组和下属进行授权。
- 未能做到“言出必行”
如果CEO无法确保自身行动可以强化正确的行为和执行业务优先事件，结果可能就是CEO会削弱团队动力。
正确的团队成员构成
毫无疑问，在CEO组建或重建他们的高级管理团队时，他们倾向于关注成功所要求的“硬件”能力——例如战略性思考能力和卓越的运营能力——目标是成果产出并达成经营目标。 然而，若一个团队要工作高效，仅有硬技术还是远远不够的。 社交能力和自我觉察能力是很关键的能力，没有这些能力，个人领导者会有重大的认识盲区，无意识地影响其与团队成员的互动和沟通。 拒绝听取其他人观点，采取居高临下的沟通方式，将错误归咎于他人，反复无常而又不可预测，对坏消息或异议反应态度恶劣，这样的管理者几乎没有人愿意与其合作。在最高级别层面，高级管理人员必须能游刃有余地处理各种政治态势，并能洞察权利动态——无论是在公司内部还是外部。 他们需要意识到其他人可能会如何理解他们的语言和行动，同时也需了解与资源竞争有关，并和团队成员想努力成为董事会成员或CEO的公司内部动态。 上述能力强大的领导者，有能力辨别相关问题和造成冲突的主要原因，并且能够平衡利益相关者的不同需求。 他们能确认会议议程，以及某特定状况下的个人和团队动机，预测员工对行动或沟通可能做出的情绪反应。 他们还会培养自我意识，有意识地了解其他人各种不同工作方式和沟通方式。
当打造或重建团队时，CEO会期望评估高管们在上述各方面的强项和弱项，并考虑将领导风格和强项多样化。 一名面临扭转商业颓势挑战的全球通信企业亚洲地区CEO告诉我们，顶级管理团队“是最为薄弱的环节”。这名CEO重新构建团队时，着重搜寻具有互补性格和技术组合的团队成员，例如雇佣一名稳重、冷静和内敛的产品高管；聪慧和专注的销售高管；具有创造力并外向的市场高管。
如果一名CEO想要在现有团队中补充一名新的高管，为团队注入不同的领导风格，那么CEO需要考虑当前管理系统是否符合并支持公司战略发展方向，是否能够形成CEO所期望的管理风格。 一名被雇佣要为管理团队带来更多的创造性和灵活性新团队领导者，但如果他从领导层会议和其所接触的团队成员得到的全部印象都是有关注重公司传统，避免打破规则，或期望稳定的薪酬激励结构的，那么这名新领导者可能会心灰意冷，并产生脱离感。
当CEO希望往已建立的团队中引入一位新高管以图引进不同的领导风格时， 他需要考虑公司现有的系统是否可以协同和支持公司需要推进的策略方向以及CEO希望鼓励的风格。 因为可以带来创造力和灵活性的新高管如果在就职初期的引导培训和与其他同事接触中所得到的纯印象是在公司成功的标杆是遵循传统不打破陈规， 或者公司报酬是以安全谨慎的行为为引导， 那么这位新高管很可能会感到失望和没有动力。
积极的交际氛围
若团队之间成员互相信任，并了解对方的补充技能组合，那么团队成员就能很自然地合作、共享信息，探索消除障碍的方式，并在困难时期为对方提供个人和职业上的支持。 团队成员之间的不信任会影响成员对彼此的个人品质和职业能力的个人看法，促使成员往往将彼此往最坏处想。 团队成员任意两人的矛盾冲突会影响团队的其他成员，并可能导致成员依据个人喜好分派系，起内讧。
积极的社交动态要求团队成员之间彼此信任，建立和谐友好的人际关系；有共同的使命感；共同的价值观；愿意退让，乐于分享；允许不同意见的友好碰撞。 尤其是在风险或不确定性程度更高的情况下，友好的辩论和碰撞有助于发现尽可能多的可能性方案，进而制定更好的决策。 除了上述高风险情形之外，团队还需要一个清晰和透明的机制，便于调和、解决矛盾冲突。 CEO应能预料到，在冲突出现时，团队成员以适当的方式面对对方，而非向团队其他成员发泄不满情绪。
为了激励团队内部信任关系的构建，许多CEO都会为团队创造工作或正常工作职能以外的社交机会——例如参加烹饪班或志愿者工作——从而突破人际关系壁垒，帮助团队成员建立个人联系。一名CEO曾告诉我们：“我清楚我的每位团队成员最喜爱的食物有哪些，在一次团队建设会议中，我专门制作了一个包括团队成员最喜爱食物的幻灯片展示文件，并让大家互猜每个成员最喜爱的是哪种食物。”
若团队成员之间缺乏信任或存在其他影响团队工作绩效的因素，专门召开个人会议和小组研讨会来探讨潜在问题原因，以激发团队成员去改变其行为方式。 个人发展计划也应该包括并评估会对团队工作绩效产生影响的能力和所需行为，这主要通过相互交流实现，包括在整个团队组织架构中成员彼此合作及互相影响的能力，以及遵循明确、互动的基本原则来实现团队利益优先的沟通能力。
合理的流程
正式组织架构和工作流程会有助于或阻碍团队工作绩效提升。 包括会议协议和信息分享，绩效管理系统和激励措施，以及决策制定权限和工作职责。 激励措施和工作流程应该服务于团队目标，激励团队为实现工作目标而做出必要的行动。
许多企业都面临的一个难题就是决策流程的制定。 若决策制定的负责人不确定，决策制定权和否决权划分不清楚，那么团队会很难制定或坚持执行重要而又艰难的决策。 在其他一些情形下，决策会被持续不断地被反复讨论和被提出质疑；若高层管理团队不愿制定艰难的决策，或者允许已制定决策的例外情况发生，这可能会损害团队和公司的士气。 同样地，如果大家都认为高管无法制定决策，重新采用不得人心的决策，或有人提出投诉时，允许例外情况——例如，预算裁减或裁员决策——这会大大削弱团队所有成员的可信赖性。 此外，决策制定权限和流程可能需要随着工作战略或公司架构变化而做出相应改变。 一个公司要想改变目前的区域领导模型，必须确保顶层不同职能的领导者有完全权限来推翻区域级别的决策。
最高效的流程取决于团队领导者的工作风格以及当前流程所采用的文化。 例如，我们曾共事过的一个领导者会为每次会议严格保留一段时间用于决策制定，在整个决策制定过程中，他会在脑海中为每个正在审查的项目预设一个“计时器”；如果议题组织人员无法为整个团队成员清晰地提供各项所需内容以供决策——例如，通过分享所有与达成合理决断所需的新信息，——领导会快速敲定需要继续讨论的议题，安排下次会议或会后讨论。 其他领导则发现利用会议的前几分钟进行“把脉”，了解团队成员感受如何，这有助于平衡严谨的行动项目回顾，因这些回顾会占用会议后期的大部分时间。
总结
在运作顺利或组织架构简单时，商业成功与领导者的强项、智力、管理技巧和个人魅力关系密切。 然而，当今的商业环境越发复杂和难以处理，商业运营环境充满了持续不断的不确定性、模糊性、波动性和激烈的竞争。 在越来越活跃、快速发展的市场环境中，由于突破性技术的发展和消费者喜好的不断变化，公司需要具有互补性的，并能和谐相处的团队成员，齐心协力来解决越来越复杂的具有挑战性的领导工作。
高层管理团队对业务绩效的影响越来越大。团队的组成和成员之间相处的化学反应，CEO的领导力量，完成工作的有关规定和流程，所有这些因素都会影响团队工作绩效，最终都会有助于或阻碍团队成员的潜力发展。而且这些因素是相互交织的。找到导致团队功能紊乱的深层次原因，需要运用系统化的方法来评估这些因素，包括其中与影响团队工作绩效相关的因素，以及团队工作所处的环境。 若试图改变团队动态，仅解决一个因素不可能会有效果；真正推动团队变革，团队授权，成员组成，制定团队文化和工作流程等工作都必须在坚持和推动新的前进方向的主题下进行。
在长期持续不确定的环境下，个人领导者必须提升对影响团队工作绩效的因素的鉴别力，这些因素包括团队对公司的影响或团队所面临的来自于公司和外部环境的影响，便于领导者能够快速地做出相应必要的调整，从而构建并维持高绩效的团队。