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Why Your Team’s Not Working: How CEOs Can Foster World‑Class Leadership Teams

你的团队为何不出色:CEO们如何培养世界一流的领导团队

如何释放团队潜力?

对于一家地区性公用事业公司的CEO来说,这个问题是企业转型布局的核心所在。同其他许多行业一样,公用事业行业也面临着越来越大的压力:企业只有变得更加灵活,更加以客户为中心,才能应对日益激烈的竞争。然而,企业要转型,领导团队就必须有新的参与法则。孤岛心态是行不通的,必须加强团队精神。他们必须对企业的愿景和工作重心有统一的认识,清楚地了解不同部门和不同业务之间如何配合,而不是各说各话,仿佛“同一本书的不同章节”。

随着商业环境日益复杂,竞争日益激烈,工作节奏日益加快,越来越多的CEO认识到,必须将最合适的人引入领导团队,让大家齐心协力朝着共同的目标迈进。就这家公用事业公司而言,其领导团队以提高效能为目标,制定了企业的愿景和战略,并确定了工作重心和责任。当大家“更好地团结在一起”时,领导们便不再局限于自己的领域。他们能更好地沟通、互助和配合,以实现企业总体目标。

一个密切配合的领导团队,就像扔进湖里的一块大石头:它能在组织中产生强烈的涟漪效应,推动各级员工向正确的方向聚拢。

虽然越来越多的人认识到一个好的领导团队的重要性,但仍有一些团队的表现不尽如人意。研究表明1,这一比例大约占到五分之一。培养一个高效团队可能很难,因为这涉及到管理形形色色的成员,他们往往具有不同的处事风格,工作出发点也不尽相同。同时,CEO还需要让他们团结起来,专注于正确的事情。正如一位CEO所说,“在我的职业生涯中,我第一次觉得有必要向后看,看看大家是不是还跟着我。”

CEO在培养高效团队方面起着决定性的作用。他要创造条件,让团队乃至整个企业朝着共同的目标努力。他有责任塑造一个优秀的团队,助力企业实现战略抱负。现在,CEO们不妨从以下七个方面思考,找出团队的问题:

  • 我们有明确的愿景和使命吗?
  • 我们的企业需要什么样的领导团队?
  • 我们有合适的人吗?
  • 对于共同承担的责任,团队是否相互问责?
  • 我们是否会制定决策然后坚决贯彻?
  • 我们是否充分利用了会议时间?
  • 我们在一起会更好吗?

我们有明确的愿景和使命吗?

一家新成立的生物技术公司召集了一批经验丰富的行业高管,希望以这样的顶级配置来开发新药,并将其推向市场。然而,若不能就公司的愿景和使命明确地达成一致,再高的配置也无法实现公司所需要的一切,包括定义企业价值观,培育吸引和激励员工的企业文化,打动投资者,与监管方沟通等等。

一位CEO在带领团队制定了企业愿景和使命后表示,“越有大局观,事情就会变得越容易。”从大处着眼,团队会发现各种可能——意想不到的合作关系、针对棘手问题的创造性解决方案等。若团队只陷入日常事务而眼光狭窄,是不会看到这些可能的。

CEO往往以为,高管团队的愿景和使命是不言自明的。但事实上,不同的高管对团队的目标会有不同的解读。如果没有明确说明团队在推进业务目标时所应发挥的作用——以及每个人的具体目标——就会拖慢决策的进程,导致工作方向不一致,难以把事情做对。

诊断您的高管团队

  • 我们都理解并坚持目前的方向吗?

我们的企业需要什么样的领导团队?

我们的团队可能更像高尔夫球队,各自完成比赛,最后再汇总分数;或者像美式足球队,行动高度配合,一个人没有完成任务,就会输掉整场比赛。

高尔夫团队的模式很有吸引力,因为每个人都有自己的任务,做好分内的事就行。我们可以很容易地根据各自所管理的业务表现来判定每个人的“得分”。

但今天,高管之间需要更好的团结与合作。市场力量要求企业迅速应变,而这依靠孤岛战略是做不到的。

最优秀的领导团队会认识到,他们共同肩负着解读企业外部环境,引领企业实现战略目标的责任。他们共同制定未来的方向和战略,定义并参与塑造一种支持该战略的文化。他们依靠的是自己领导的下属和自己建立的架构流程。当然,他们也会关注企业内非正式的一些做法和看法,以确保自己努力的方向是正确的。

诊断您的高管团队

  • 我们是否朝着同一个方向前进?
  • 面对外部环境和挑战,我们需要何种程度的协调和沟通?
  • 我们一直表现出色吗?

我们有合适的人吗?

南非一家保险公司的新任CEO发现,因为内部分歧,他的团队无法在一些关键事项上展开合作。团队的成员先前就职于不同的企业,既有外籍人士,也有当地人,存在分歧和误解也不难理解。CEO怀疑,问题的根源在于不同背景的小团体之间互相不信任。然而我们诊断后发现,事实并非如此:无论哪方背景的高管,之所以不满都是因为某一个人的表现较差,而这个问题一直没有得到解决。

CEO往往想不到,少数人的行为不当或表现欠佳会令整个团队瓦解。CEO可能把过多的注意力放在个人业绩上,而忽视了一些影响团队分工和氛围的领导行为。他们并不知晓,谁在团队中承担了更多的责任,而谁又被大家视为不可靠的人。或者,对于某一职能岗位需要什么样的人,他们并没有一个清晰的认识,尤其是一生都在同一家企业工作的CEO们。

领导团队的成员不仅应是各自领域的专家,还要对自己专业以外的关键业务问题给予有力的帮助。CEO必须了解每个成员的优点和弱点,以及他们的风格是否有助于或有碍于整个团队的工作。通过高管评估,包括外部对标和团队诊断,可以发现并解决能力不足、行为不当、工作和沟通方式不同等问题。

诊断您的高管团队

  • 我们是否清楚谁是团队成员,谁不是团队成员?
  • 我们的团队中是否有合适的人担任合适的角色?
  • 我们的团队是否兼容并包?

对于共同承担的责任,团队是否相互问责?

团队里的每个成员既要对自己的业务或职责负责,也要作为团队的一份子,为整个企业负责。但有时候,团队没有明确地界定公司的哪些方面应由他们共同把握或建设,或他们有责任共同推进哪些工作。有时,团队过于重视短期的进程,而忽略了应该一起努力的长期愿景。

眼见自己的能源公司在重点业务上未取得任何进展,苦恼的CEO意识到,比起共同承担的任务和责任,他的团队成员更关心自己的领域和计划。于是,他决定调整企业文化来增加团队的凝聚力,要求每位成员负责几个需要全体部门合作的项目,以提高企业的敏捷力、推动跨部门互动。

通过调整企业文化或实施长期“蓝天”计划等方法,将团队凝聚在一个共同的目标周围,不仅可以加强共同责任意识,也能让成员了解如何从自身的角度支持目标的达成。CEO的作用是确保团队在实现短期目标的同时,始终立足于长期愿景,不偏离路线。

诊断您的高管团队

  • 我们是否在最重要的任务上保持一致?

我们是否会制定决策然后坚决贯彻?

出色的团队能够积极地讨论问题,然后一起朝着议定的方向努力。但有些团队不会充分沟通——可能是因为领导不想挑战其他成员,要“选对战场”;也可能是有私下的协议,不得对彼此的项目提出异议。还有一些团队花了大量时间来争取共识,却始终没有达成一致。CEO的作用是确保听取不同的观点,并通过辩论引出决策。

而一旦形成决策,就要贯彻执行。一些公司层面上的计划难以推行下去,就是因为团队成员在私下又有了新的决定。他们拖着不想改变,彼此间使个眼色就心领神会,然后继续保持现状。高效的团队会鼓励充分的探讨和辩论,但一旦有了决策,所有的成员就必须认真捍卫和执行,无论是在台面上还是私下里。

所有人的眼睛都盯着管理层。一旦他们出现分歧或缺乏执行力,企业内部就会形成连锁反应,从而削弱行动能力。因此,领导团队在执行决策时应以身作则,并商量好如何向下传达决策。这里不妨考虑几个问题:出了会议室,我们应该如何谈论关键目标?应如何回应某些问题或关切?这个决定对我所在的业务部门或职能有什么实际意义?我们要做什么,或改正什么,来示范我们想要鼓励的行为?

诊断您的高管团队

  • 我们是否会积极地处理分歧和冲突?
  • 即使意见不同,我们仍然保持团结吗?
  • 我们是否在外人面前互相支持?

我们是否充分利用了会议时间?

我们常常听到的一个抱怨是,团队会议只是用来介绍各职能或业务部门的近况,或者用来解决下层问题的。举例而言,在“指挥与控制型”团队中,成员可能会等待CEO给出自己的观点。或者他们不愿意在群体环境中提出问题,并且会抱有“你别管我,我也不管你”的心态。

一些CEO喜欢采用会上轮流发言的形式,认为这有助于揭示团队所面临的问题。但这会浪费大量的精力,并且会催生办公室政治,因为每个人都要忙着准备各种最新的材料,以应对每一个可能提出的问题。

而理想的会议氛围是让领导们提出关键性的团队问题,寻求帮助来解决问题,并且专注于只有他们才能做的工作——制定公司的整体方向、共享资源、确定工作重点、清除障碍等。在座的每一个人都能参与讨论,献策献力。CEO的作用是制定会议议程,确保讨论始终围绕主题并能引导决策,维持出席率、参与度、手机使用等会议纪律。

诊断您的高管团队

  • 我们都会出席会议并一直待到最后吗?
  • 我们是否充分利用了在一起的时间?

我们在一起会更好吗?

一个好的团队可以让每个人发挥所长。大家齐心协力,朝着共同的目标和重点迈进。成员间相互信任,有效沟通,积极处理矛盾。

团队成员间的信任不是仅凭熟悉就能建立的。所谓熟悉,就是随着时间的推移,了解彼此的爱好、风格以及他们在某些情况下可能做出的反应。事实上,一个人愿意在团队中示弱才是信任。人们敢于说出自己的观点和疑虑,而不担心被批评或反对。相反,表现欠佳的团队里则充斥着不信任和讥讽的情绪。他们感觉到拘束,自然也不会出现“一加一大于二”的乘法效应。

好的团队和差的团队的互动方式也不同。在一个好的团队中,每个人都会把握好主张(提出自己的观点)和采询(听取并借鉴他人的观点)之间的分寸。他们向外看,关注客户、市场和竞争对手,将企业的整体需求放在自身职能或业务部门的利益之上。例如,一个领导可能愿意为了达成更大的商业目标,而缩减所在部门的人员数量。他们更愿意使用积极的语言,而不会因为面对挑战或压力增加就表现出不好的行为。

CEO可以通过团队对话来帮助营造这种氛围。他们提倡一种开放透明的互动方式,将问题摆在桌面上,公开讨论整个业务及各个部门的收获与挑战。他们能够帮助成员了解彼此,建立信任。他们了解成员之间的关系以及个人的感受。CEO还应该考虑他们的领导风格是否会影响团队状态,并愿意根据情况调整自己的风格。

诊断您的高管团队

  • 我们是否能够互相给予和接受建设性的批评及反馈?
  • 我们是否有能力确保每个人都知道发生了什么?
  • 如果我们当中有人受到压力,其他人会帮他/她吗?
  • 我们相互信任吗?
  • 我们是否感受到支持?

结论

当一个出色的高管团队围绕着明确的企业愿景和使命时,就会产生乘法效应。他们的影响力会辐射整个企业,影响到各级员工的决策、行为、参与度和工作。CEO应该考虑自己需要什么样的团队来经营业务,如何营造能够孕育出这样团队的环境。最后,培养一个好的团队是一个长期的过程,需要不断的指导,定期的互动,以及清晰的目标和使命。

这些谬见可能会影响团队表现:

谬见

现实

只要这个房间里的每个人做好自己的工作,企业就一定会成功。

只关注个人的表现,可能会滋生孤岛心态,阻碍思想和信息的交流。

我们称自己为团队,我们就是一个团队。

低估了选择成员和目标的必要性。团队应确定自己的战略目标和使命。

优秀的队员一定能组成优秀的团队。

研究表明,个人的优秀并不等同于团队的优秀。鉴于共同目标、信任、互动方式等因素,不能将团队简单视为各个部分的总和。

研讨会可以解决所有问题。

培养一个好的团队需要多方面的努力和持续的关注。

信任决定一切。

加深团队成员之间的了解和信任是非常重要的。但对企业的战略需求达成统一认识,才是最根本的。

关于作者
  • Brett J. Clark-Bolt

    Brett常驻史宾沙西雅图办事处,是领导力咨询服务团队的一员。Brett在高管和运营领导力、组织文化、战略和人力资源方面拥有丰富的经验。

  • David Metcalf

    David常驻亚特兰大办事处,在领导力咨询服务方面积累了丰富的经验。他为客户提供有关继任计划、领导力咨询、高管评估和大规模组织转型的建议。

  • Michael F. Milad, Ph.D.

    Michael致力于CEO继任、C级高管发展,高管团队效力、董事会效力和组织文化等工作。

  • Sahiba Singh

    Sahiba是高管评估和领导力咨询团队的成员,专门从事领导力评估和发展,领导团队效力、组织文化咨询等工作。