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CEO的新记分卡

对社会和利润的贡献

CEO的新记分卡

对社会和利润的贡献

不久前人们普遍认为,CEO的主要职责是增加股东价值。其他因素都无关紧要,CEO能否提高股东回报是人们关注的重点。

随着时代变迁,当前CEO面临的压力不断增大,他们需要在开展商业实践时加入社会意识。而股东们希望企业更加关注能够对整个社会产生影响的问题,如环境保护、工作场所多元化和劳工问题,以及全球医疗卫生计划等。

实际上,该话题已屡见不鲜。波士顿咨询公司(BCG)就曾发表长篇报告《整体社会影响——战略新视角》,将这种理念称为“公司的产品、服务、运营、核心能力和活动对社会的整体效益”。因此,人们期望消费品(CPG)企业的领导者多考虑能够留给后代哪些商业遗产,而不只是盯着短期损益表。这一理念如果用于日常运营及长期战略益处很多,但真正实践起来却让人却步,因为短期内该理论与财务现实之间存在很大冲突。换句话说,这件事知易行难。

然而,如果企业能够解决这一难题就会发现,努力实现积极的社会影响与利润之间并不矛盾。一项研究显示,积极践行社会责任的CPG企业(如尤为注重产品安全、节约用水和减少包装的企业)的毛利率较业内平均水平高出4.8%,其估值溢价高达11%。

为了深刻理解这些策略及其对CPG企业的影响,我们采访了几家企业的全球高管,包括:

  • Ronald Kers, Müller集团前任CEO,目前是多家私募公司的高级顾问
  • Daniel Lubetzky, KIND集团CEO
  • Roberto Marques, Natura &Co集团董事会执行主席
  • Jorge Mesquita, 强生全球执行副总裁、消费品主席
  • Paul Polman, 联合利华CEO
  • James Quincey, 可口可乐CEO
  • Grant Reid, 玛氏集团CEO
  • Jean-François van Boxmeer, 喜力集团董事会主席兼CEO
  • Dirk Van de Put, 亿滋CEO

他们讨论了在企业内实施有益于社会的策略所带来的机遇与挑战、忽略这一日益增长的趋势会带来哪些风险,以及顺应这一新型变革趋势的收益与成本等问题。

近距离观察企业与社会影响

“在19世纪,我们老板就在工厂周围建造房屋给员工居住。他需要这些技工住在啤酒厂附近,而这同时也是一种提升和帮助员工的方式。这种思维存在于我们的企业DNA里” Jean-François van Boxmeer 喜力集团董事会主席兼CEO

几位高管表示,致力于造福社会的实践实际上是回归行业根本,而许多企业在成立之初就已经将此类实践用于运营中。例如,联合利华旗下的卫宝(Lifebuoy)是率先使用了石碳酸(石碳酸是改善卫生和预防疾病的关键成分)制造肥皂,该公司的Port Sunlight工厂是首批为员工提供住宿和便利设施的工厂之一。在荷兰也有类似案例,喜力集团CEO Jean-François van Boxmeer指出,“在19世纪,我们老板就在工厂周围建造房屋给员工居住。他需要这些技工住在啤酒厂附近,而这同时也是一种提升和帮助员工的方式。我们从一开始就具备这种思维。”后来开始出现股东回报与社会责任实践的分歧,这种争论在上世纪90年代达到顶峰。

与此同时,人们也慢慢提升了对社会相关问题的认识,而且这一过程持续了很长一段时间,比如:承认气候变化提高了人们的环保意识,#metoo(我也是)反性侵运动提高了人们对性别和多元化问题的关注,网络的普及使得积极人士能够更加便捷地监督企业用工实践。在这一演变过程中,有几件著名的转折点事件,包括:

  • 联合国计划 2015年,联合国实施了可持续发展目标,提出“大胆采取迫切需要的变革步骤,让世界走上可持续且具有弹性的道路。”
  • 千禧一代的思维观念 在择业时,金钱只是千禧一代考虑的一方面,他们经常还会关注公司理念和文化。一项研究发现,千禧一代愿意少拿7,600美元薪资而选择与自己文化倾向一致的工作。千禧一代已经成为市场的重要组成部分,企业意识到无论是从作为消费者还是员工的角度都必须调整价值观以吸引这一富有影响的群体。
  • 拉里•芬克的信 2018年初,贝莱德集团(黑石集团)CEO拉里•芬克发表了一封公开信,强调做商业决策时要衡量社会影响,他指出:“为保持长期繁荣,每个企业在实现财务业绩的同时,必须对社会做出积极贡献。”鉴于在很大程度上机构投资者对社会问题持不可知论态度,芬克的信代表了投资者思维模式的巨大转变。

CEO面临的挑战

为了跟得上这种日益增长的社会意识,高管们不能将社会影响视为可选利益或附加利益,必须将其作为核心业务战略的关键要素。如果半途而废或者生搬硬套,不会收到好的市场效果。“做这件事时你需要有正确的理由,必须是因为你真正在意它,而不是因为你想在营销表单上做表面文章,”KIND CEO Daniel Lubetzky称,“如果是后者的话,会惨淡收场,实际上还可能会适得其反。”

但是,要改变整个公司的行为并非易事。一些高管将这一领域视为“哗众取宠”的机会,另外,令股东满意和保护环境之间也会存在冲突。

玛氏CEO Grant Reid指出,玛氏有五大原则:质量、责任、互惠、效率和自由,用来指导公司战略,公司可持续的商业实践通常与之吻合。他建议企业在践行社会和环境承诺时应以影响为导向。他对那些徒有夸夸其谈的宣传却没有实际行动的企业持怀疑态度,“我认为,在这件事情上可能会雷声大雨点小。”Reid还指出,实际上将业务与股东回报保持一致具有困难,并提到了2010年消费品论坛(CGF)做出的2020年实现森林零净砍伐决议,“事实上,自CGF做出这一承诺以来,森林砍伐率并没有真正改变。整个行业或许取得了一些进展,但没有达到预期,所以我们还需要做更多的事情,或者做一些改变。”

"做这件事时你需要有正确的理由,必须是因为你真正在意它,而不是因为你想在营销表单上做表面文章。如果是后者的话,会惨淡收场,实际上还可能会适得其反。" Daniel Lubetzky KIND CEO

这个例子说明了高管在设法改变公司行为时面临的一个主要问题:在整个企业内,将正确的想法转化为具体的操作绝非易事。例如,相对于化石燃料,CPG工厂使用太阳能可能最终会降低成本。然而,建造这样的现代化工厂却花费不菲,因此负责损益职责的高管可能会对创始费用不满。van Boxmeer表示,只要进行透明的讨论,这些不可避免的紧张关系就能够得到控制。

“你只需在能力范围内做对地球和人类最有利的事情,能力范围之外的就把问题提出来。比如,你想让一家酿酒厂改用可再生能源,但你无法做出商业计划书。那么提出问题,然后我们一起讨论,看看怎样才能实现它。”

另一个阻碍这些基础设施变革的因素是:为了做出显著的变革,企业必须审视其对整个价值链的影响。“在测量我们的温室气体排放量时,最初我们只关注自己的,”Reid说,“深入研究后我们意识到,‘仅靠我们自己是没有任何意义的,因为我们大部分的碳足迹实际上来自我们的延伸供应链。’因而,我们必须大幅提高抱负和目标,尽自己的一份力。”

“任何不善待员工的公司——无论是在人权、童工、奴工方面,还是在多元化方面——其市值一夜之间可能会出现下跌20%或30%状况。” Paul Polman 联合利华CEO

还有一些高管认为,尽管这项工作需要付出一定的代价,但企业必须从子孙后代的角度出发,认识到这些支出的必需性。只有这样,才能追求长期利益。“鉴于目前的压力,变革面临许多困难,但是在投资新技术时,我们必须接受成本的暂时上涨,否则就会因小失大,”强生全球执行副总裁、消费品主席Jorge Mesquita表示,“我坚信,如果你进行了变革,那么你在消费者偏好和市场份额方面得到的回报要远远大于你不这样做而省下来的成本。”

联合利华CEO Paul Polman对此表示赞同,他指出,负面宣传会给公关带来灾难性打击。“无所作为的代价要高于行动的代价,”他警告称,“任何不善待员工的公司——无论是在人权、童工、奴工方面,还是在多元化方面——其市值一夜之间可能会出现下跌20%或30%状况。””

确保企业的商业战略和社会责任实践紧密相连,是消除这种风险的方法之一。Lubetzky表示,在KIND公司内二者没有区别,这意味着股东知道公司在积极开展行动,晚上也能睡个踏实觉。

他说:“选择KIND产品的人越多,我们抗击糖尿病和肥胖症的社会使命就会更加向前,我们也能帮助人们过上更健康的生活,同时也会提高公司的财务业绩。我们并不是在制造对人体有害的产品,然后通过修建健身房来消除这种危害。我们的目标是制造对身体有益的产品,以及培养对彼此的善意,这已经融入了我们业务的DNA中。”

一些高管发现,随着技术的进步和可再生能源成本的降低,维持做有益于社会的事与股东回报之间一致性的难度降低了。例如,Reid指出,项目扩大到一定规模后,成本和结果之间的一致性也增加了。

他说道:“投资这些项目并且达到一定规模后,我们会发现:我们使用可再生能源的成本比使用传统能源要低。我们与一家可再生能源公司长期合作,而当我们的规模足够大时,这对我们自身,对供应商,对环境都是有利的。”

如何创立以社会为导向的思维模式

那么,高管们如何使企业与新的使命保持一致呢?文化是关键因素,CEO们必须努力创造一种整个企业都推动社会影响倡议的企业文化。业务部门或许专注于损益,但企业文化必须支持这样一种信念:公司应该多做好事。

“投资这些项目并且达到一定规模后,我们会发现:我们使用可再生能源的成本比使用传统能源要低。” Grant Reid 玛氏CEO

一些高管认为,这种思维模式要自上而下发展,高管要起到榜样作用,然后向公司内部渗透,并对有益行为进行奖励。“人们会关注CEO的所作所为,”可口可乐CEO James Quincey说,“他们想知道,‘做些什么才能留下好印象’,并以此为目标。人们重视激励,不管是物质上的(比如经济激励),还是精神上的(比如谁得到了表彰,谁没有得到)。”

这就涉及到报酬问题。对于保护地球的所有高谈阔论中,一些人认为,将企业社会责任实践与报酬挂钩,是确保企业全员参与的最有效方式。事实证明,这一观点存在分歧,一些高管认为,达到社会责任关键绩效指标(KPI)自然要支付费用,而另一些人则认为,这方面的努力需要自发自愿。

许多企业都会设定一些类别的目标,将薪酬与数字直接挂钩:例如,Natura &Co在评估高管时采用“三重底线”,将公司的经济、环境和社会责任表现考虑在内。

Natura &Co董事会执行主席Roberto Marques表示:“为了使想要实现的目标不那么抽象,我们制定了非常具体的路线图。过去,公司会说社会变革很重要,但他们没有进行衡量,也没有制定KPI。所以当压力出现的时候,人们会针对损益表中的重点项作出改变。因此,将这些KPI作为报酬的一部分,它会变得更加真实,更加平衡。”

“我们没有把这些作为员工薪酬的一部分——我强烈认为,在这里工作的人需要意识到这就是正确的做事方式。这是正常的事情,不用奖励。我们不会为理所应当的行为额外支付费用。” Paul Polman 联合利华CEO

Marques指出,有一年,公司在环境问题上没有达到KPI要求,因此奖金被扣。“既然认定了KPI的重要性,我们就希望能言出必行,坚持履行环境责任。而事实也的确如此。‘三重底线’是薪酬和KPI的一部分,因此高管们没有得到奖金。从这一点可以看出我们是如何经营企业的。我们并不认为这些事情相互独立,公司应该有更高的目标,而不仅仅是给股东带来回报。

然而,Polman采取了不同方式。联合利华在GlobeScan可持续性报告、道琼斯可持续性指数和人权观察中总是排名很高。但他表示,自己并没有因为公司的进步表现而奖励员工——因此目标是内在化的。“我们没有把这些作为员工薪酬的一部分——我强烈认为,在这里工作的人需要意识到这就是正确的做事方式。这是正常的事情,不用奖励。我们不会为理所应当的行为额外支付费用。”

如何增强社会责任感

企业对社会产生积极影响的方式多种多样,小到生产调整大到慈善活动。考虑到CPG行业尤其以消费者为中心,这一趋势正引领企业开发符合更高劳动和环境标准的产品。例如,Mesquita指出,强生正在全球范围内将塑料掏耳棒改为纸棒,以帮助减少塑料垃圾。

通常,此类行动会节省开支。例如,自2010年以来,联合利华减少了28%的废弃物,每年节省数百万欧元的包装成本。此外,一家致力于解决其供应链中人权侵犯问题的公司可以降低供应中断的风险,从而减少采购成本。

制定宏伟策略会带来技术变革,有助于降低成本,从而进入良性循环。“制定政策目标推动了我们的创新,”可口可乐CEO Quincey表示,可口可乐公司在2007年制定了一个目标:通过社区水项目,到2020年实现用水量与废水量的平衡。“我们在2015年就实现了这一目标。我们当时并没有考虑得面面俱到,这刺激我们创造方法来实现目标。这些努力也帮助我们树立了信心来创造一个‘没有废弃物的世界’,100%回收我们的包装,并为这些材料找到新用途。”

van Boxmeer指出,喜力近期启动了一项计划,目标是确保到2030年公司70%的能源来自可再生能源。“我们目前的可再生能源比例为14%,所以这是一个巨大的飞跃,”他说,“我的一些员工说,‘我们希望达到100%’。我反驳道,‘考虑到实际的科学状况,你无法做到这一点。70%已经是一个需要全力以赴的目标了。’他们说,‘但到那时,会有新的技术来解决这个问题。’所以我说,‘到这些技术解决方案出现时,我们会很高兴地宣布100%使用可再生能源。”

亿滋CEO Dirk Van de Put表示,该公司设定了一个目标:主要通过Cocoa Life计划(该计划于2012年推出,价值4亿美元)来实现全部可可豆的可持续性采购。截至去年,该公司35%的可可豆都是可持续性采购的。“这是一个漫长的过程,必须在不同的制造设备和原材料上进行投资——别误会我的意思,这并非易事。但我知道,这最终将有助于企业产生真正的商业影响。因此,需要克服最初的投资激增,不要指望马上得到回报。”

社会责任与人才

企业还发现,进取的思维方式在吸引人才、帮助创新和维持员工队伍方面发挥了很大作用。千禧一代对他们的价值观直言不讳,而且找工作的时候也会根据这些信念行事。“当今的人才与一二十年前的不同。他们想知道在为什么样的公司工作、公司的灵魂是什么。这不是说,‘嘿,给我一份有竞争力的起薪、一份奖金和一辆炫酷的车。’这一代人更关注的是‘我喜欢这些福利,但我更想知道公司是做什么的、公司代表的理念和运营方式是怎样的。’”

“说到底,员工是属于现实世界的,他们知道需要做什么。人们通常希望自己站在正确的一边。” James Quincey 可口可乐CEO

除了吸引精力充沛的年轻员工外,社会责任实践还能鼓舞员工,让他们为公司的更大目标感到自豪。Quincey说:“说到底,员工是属于现实世界的,他们知道需要做什么。人们通常希望自己站在正确的一边。如果你在其他方面都做得很好,但在核心产品上做得不够好,你不可能获得好的声誉。一家声誉不好的公司就算做出大量的捐赠也不会让人们改观。”

还有关键的一点是,领导团队要表明其在社会责任问题上的立场,这样员工和公众就会知道公司的价值观。Van de Put说:“我们必须宣布立场和承诺,这是对你的严肃态度的真正考验。你不能藏着掖着,必须公开声明。”

“我的建议是:不要一开始就试图做好每件事。不要漫无目标,要选定特定某项,确保你选择的领域能够产生真正积极的商业影响。” Dirk Van de Put 亿滋CEO

结论:留下持久遗产

似乎以前的CEO比较容易胜任,他们只需要关注股东回报这一主要的业绩衡量因素。然而,这种看待CEO职责的方式较为单一,较为全面的观点是:随着社会关注度以及对长期利益的重视度的增加,CEO们有机会做一些有益于社会、具有持久影响力的事情,而不仅仅是提供有利可图的投资。

然而,这不是一件容易的事,需要解决诸多问题。“这可能会令人生畏,因为人们关注的社会影响问题如此之大,比如食物浪费、包装浪费、森林砍伐等等。对规模较小的公司来说,这看起来可能太难,”Van de Put说,“我的建议是:不要一开始就试图做好每件事。不要漫无目标,要选定特定某项,确保你选择的领域能够产生真正积极的商业影响,然后集中精力去做,以此为牵引逐步走向成功,再然后就可以处理下一个问题了。”

“对我而言,我希望留下一批以价值为中心的、拥有全球化思维和社会意识的高管,留下一个能够在市场上取胜的企业。” Jorge Mesquita 强生全球执行副总裁、消费品主席

尽管做出这些变革不容易,但CEO们可以帮助做出一些具有持久意义的变化,真正地影响许多人,让他们在职业生涯结束的时候能留下一笔远远超出资产负债表的宝贵遗产。

Mesquita说:“对我而言,我希望留下一批以价值为中心的、拥有全球化思维和社会意识的高管,留下一个能够在市场上取胜的企业。这个企业具有目标清晰的品牌,员工每天都为之努力。我还希望留下一个由合资、合作和关系组成的开放式生态系统,为全世界所有人提供更广泛的医疗保健、就业和教育。”

不久前人们普遍认为,CEO的主要职责是增加股东价值。其他因素都无关紧要,CEO能否提高股东回报是人们关注的重点。

随着时代变迁,当前CEO面临的压力不断增大,他们需要在开展商业实践时加入社会意识。而股东们希望企业更加关注能够对整个社会产生影响的问题,如环境保护、工作场所多元化和劳工问题,以及全球医疗卫生计划等。

实际上,该话题已屡见不鲜。波士顿咨询公司(BCG)就曾发表长篇报告《整体社会影响——战略新视角》,将这种理念称为“公司的产品、服务、运营、核心能力和活动对社会的整体效益”。因此,人们期望消费品(CPG)企业的领导者多考虑能够留给后代哪些商业遗产,而不只是盯着短期损益表。这一理念如果用于日常运营及长期战略益处很多,但真正实践起来却让人却步,因为短期内该理论与财务现实之间存在很大冲突。换句话说,这件事知易行难。

然而,如果企业能够解决这一难题就会发现,努力实现积极的社会影响与利润之间并不矛盾。一项研究显示,积极践行社会责任的CPG企业(如尤为注重产品安全、节约用水和减少包装的企业)的毛利率较业内平均水平高出4.8%,其估值溢价高达11%。

为了深刻理解这些策略及其对CPG企业的影响,我们采访了几家企业的全球高管,包括:

  • Ronald Kers, Müller集团前任CEO,目前是多家私募公司的高级顾问
  • Daniel Lubetzky, KIND集团CEO
  • Roberto Marques, Natura &Co集团董事会执行主席
  • Jorge Mesquita, 强生全球执行副总裁、消费品主席
  • Paul Polman, 联合利华CEO
  • James Quincey, 可口可乐CEO
  • Grant Reid, 玛氏集团CEO
  • Jean-François van Boxmeer, 喜力集团董事会主席兼CEO
  • Dirk Van de Put, 亿滋CEO

他们讨论了在企业内实施有益于社会的策略所带来的机遇与挑战、忽略这一日益增长的趋势会带来哪些风险,以及顺应这一新型变革趋势的收益与成本等问题。

近距离观察企业与社会影响

“在19世纪,我们老板就在工厂周围建造房屋给员工居住。他需要这些技工住在啤酒厂附近,而这同时也是一种提升和帮助员工的方式。这种思维存在于我们的企业DNA里” Jean-François van Boxmeer 喜力集团董事会主席兼CEO

几位高管表示,致力于造福社会的实践实际上是回归行业根本,而许多企业在成立之初就已经将此类实践用于运营中。例如,联合利华旗下的卫宝(Lifebuoy)是率先使用了石碳酸(石碳酸是改善卫生和预防疾病的关键成分)制造肥皂,该公司的Port Sunlight工厂是首批为员工提供住宿和便利设施的工厂之一。在荷兰也有类似案例,喜力集团CEO Jean-François van Boxmeer指出,“在19世纪,我们老板就在工厂周围建造房屋给员工居住。他需要这些技工住在啤酒厂附近,而这同时也是一种提升和帮助员工的方式。我们从一开始就具备这种思维。”后来开始出现股东回报与社会责任实践的分歧,这种争论在上世纪90年代达到顶峰。

与此同时,人们也慢慢提升了对社会相关问题的认识,而且这一过程持续了很长一段时间,比如:承认气候变化提高了人们的环保意识,#metoo(我也是)反性侵运动提高了人们对性别和多元化问题的关注,网络的普及使得积极人士能够更加便捷地监督企业用工实践。在这一演变过程中,有几件著名的转折点事件,包括:

  • 联合国计划 2015年,联合国实施了可持续发展目标,提出“大胆采取迫切需要的变革步骤,让世界走上可持续且具有弹性的道路。”
  • 千禧一代的思维观念 在择业时,金钱只是千禧一代考虑的一方面,他们经常还会关注公司理念和文化。一项研究发现,千禧一代愿意少拿7,600美元薪资而选择与自己文化倾向一致的工作。千禧一代已经成为市场的重要组成部分,企业意识到无论是从作为消费者还是员工的角度都必须调整价值观以吸引这一富有影响的群体。
  • 拉里•芬克的信 2018年初,贝莱德集团(黑石集团)CEO拉里•芬克发表了一封公开信,强调做商业决策时要衡量社会影响,他指出:“为保持长期繁荣,每个企业在实现财务业绩的同时,必须对社会做出积极贡献。”鉴于在很大程度上机构投资者对社会问题持不可知论态度,芬克的信代表了投资者思维模式的巨大转变。

CEO面临的挑战

为了跟得上这种日益增长的社会意识,高管们不能将社会影响视为可选利益或附加利益,必须将其作为核心业务战略的关键要素。如果半途而废或者生搬硬套,不会收到好的市场效果。“做这件事时你需要有正确的理由,必须是因为你真正在意它,而不是因为你想在营销表单上做表面文章,”KIND CEO Daniel Lubetzky称,“如果是后者的话,会惨淡收场,实际上还可能会适得其反。”

但是,要改变整个公司的行为并非易事。一些高管将这一领域视为“哗众取宠”的机会,另外,令股东满意和保护环境之间也会存在冲突。

玛氏CEO Grant Reid指出,玛氏有五大原则:质量、责任、互惠、效率和自由,用来指导公司战略,公司可持续的商业实践通常与之吻合。他建议企业在践行社会和环境承诺时应以影响为导向。他对那些徒有夸夸其谈的宣传却没有实际行动的企业持怀疑态度,“我认为,在这件事情上可能会雷声大雨点小。”Reid还指出,实际上将业务与股东回报保持一致具有困难,并提到了2010年消费品论坛(CGF)做出的2020年实现森林零净砍伐决议,“事实上,自CGF做出这一承诺以来,森林砍伐率并没有真正改变。整个行业或许取得了一些进展,但没有达到预期,所以我们还需要做更多的事情,或者做一些改变。”

"做这件事时你需要有正确的理由,必须是因为你真正在意它,而不是因为你想在营销表单上做表面文章。如果是后者的话,会惨淡收场,实际上还可能会适得其反。" Daniel Lubetzky KIND CEO

这个例子说明了高管在设法改变公司行为时面临的一个主要问题:在整个企业内,将正确的想法转化为具体的操作绝非易事。例如,相对于化石燃料,CPG工厂使用太阳能可能最终会降低成本。然而,建造这样的现代化工厂却花费不菲,因此负责损益职责的高管可能会对创始费用不满。van Boxmeer表示,只要进行透明的讨论,这些不可避免的紧张关系就能够得到控制。

“你只需在能力范围内做对地球和人类最有利的事情,能力范围之外的就把问题提出来。比如,你想让一家酿酒厂改用可再生能源,但你无法做出商业计划书。那么提出问题,然后我们一起讨论,看看怎样才能实现它。”

另一个阻碍这些基础设施变革的因素是:为了做出显著的变革,企业必须审视其对整个价值链的影响。“在测量我们的温室气体排放量时,最初我们只关注自己的,”Reid说,“深入研究后我们意识到,‘仅靠我们自己是没有任何意义的,因为我们大部分的碳足迹实际上来自我们的延伸供应链。’因而,我们必须大幅提高抱负和目标,尽自己的一份力。”

“任何不善待员工的公司——无论是在人权、童工、奴工方面,还是在多元化方面——其市值一夜之间可能会出现下跌20%或30%状况。” Paul Polman 联合利华CEO

还有一些高管认为,尽管这项工作需要付出一定的代价,但企业必须从子孙后代的角度出发,认识到这些支出的必需性。只有这样,才能追求长期利益。“鉴于目前的压力,变革面临许多困难,但是在投资新技术时,我们必须接受成本的暂时上涨,否则就会因小失大,”强生全球执行副总裁、消费品主席Jorge Mesquita表示,“我坚信,如果你进行了变革,那么你在消费者偏好和市场份额方面得到的回报要远远大于你不这样做而省下来的成本。”

联合利华CEO Paul Polman对此表示赞同,他指出,负面宣传会给公关带来灾难性打击。“无所作为的代价要高于行动的代价,”他警告称,“任何不善待员工的公司——无论是在人权、童工、奴工方面,还是在多元化方面——其市值一夜之间可能会出现下跌20%或30%状况。””

确保企业的商业战略和社会责任实践紧密相连,是消除这种风险的方法之一。Lubetzky表示,在KIND公司内二者没有区别,这意味着股东知道公司在积极开展行动,晚上也能睡个踏实觉。

他说:“选择KIND产品的人越多,我们抗击糖尿病和肥胖症的社会使命就会更加向前,我们也能帮助人们过上更健康的生活,同时也会提高公司的财务业绩。我们并不是在制造对人体有害的产品,然后通过修建健身房来消除这种危害。我们的目标是制造对身体有益的产品,以及培养对彼此的善意,这已经融入了我们业务的DNA中。”

一些高管发现,随着技术的进步和可再生能源成本的降低,维持做有益于社会的事与股东回报之间一致性的难度降低了。例如,Reid指出,项目扩大到一定规模后,成本和结果之间的一致性也增加了。

他说道:“投资这些项目并且达到一定规模后,我们会发现:我们使用可再生能源的成本比使用传统能源要低。我们与一家可再生能源公司长期合作,而当我们的规模足够大时,这对我们自身,对供应商,对环境都是有利的。”

如何创立以社会为导向的思维模式

那么,高管们如何使企业与新的使命保持一致呢?文化是关键因素,CEO们必须努力创造一种整个企业都推动社会影响倡议的企业文化。业务部门或许专注于损益,但企业文化必须支持这样一种信念:公司应该多做好事。

“投资这些项目并且达到一定规模后,我们会发现:我们使用可再生能源的成本比使用传统能源要低。” Grant Reid 玛氏CEO

一些高管认为,这种思维模式要自上而下发展,高管要起到榜样作用,然后向公司内部渗透,并对有益行为进行奖励。“人们会关注CEO的所作所为,”可口可乐CEO James Quincey说,“他们想知道,‘做些什么才能留下好印象’,并以此为目标。人们重视激励,不管是物质上的(比如经济激励),还是精神上的(比如谁得到了表彰,谁没有得到)。”

这就涉及到报酬问题。对于保护地球的所有高谈阔论中,一些人认为,将企业社会责任实践与报酬挂钩,是确保企业全员参与的最有效方式。事实证明,这一观点存在分歧,一些高管认为,达到社会责任关键绩效指标(KPI)自然要支付费用,而另一些人则认为,这方面的努力需要自发自愿。

许多企业都会设定一些类别的目标,将薪酬与数字直接挂钩:例如,Natura &Co在评估高管时采用“三重底线”,将公司的经济、环境和社会责任表现考虑在内。

Natura &Co董事会执行主席Roberto Marques表示:“为了使想要实现的目标不那么抽象,我们制定了非常具体的路线图。过去,公司会说社会变革很重要,但他们没有进行衡量,也没有制定KPI。所以当压力出现的时候,人们会针对损益表中的重点项作出改变。因此,将这些KPI作为报酬的一部分,它会变得更加真实,更加平衡。”

“我们没有把这些作为员工薪酬的一部分——我强烈认为,在这里工作的人需要意识到这就是正确的做事方式。这是正常的事情,不用奖励。我们不会为理所应当的行为额外支付费用。” Paul Polman 联合利华CEO

Marques指出,有一年,公司在环境问题上没有达到KPI要求,因此奖金被扣。“既然认定了KPI的重要性,我们就希望能言出必行,坚持履行环境责任。而事实也的确如此。‘三重底线’是薪酬和KPI的一部分,因此高管们没有得到奖金。从这一点可以看出我们是如何经营企业的。我们并不认为这些事情相互独立,公司应该有更高的目标,而不仅仅是给股东带来回报。

然而,Polman采取了不同方式。联合利华在GlobeScan可持续性报告、道琼斯可持续性指数和人权观察中总是排名很高。但他表示,自己并没有因为公司的进步表现而奖励员工——因此目标是内在化的。“我们没有把这些作为员工薪酬的一部分——我强烈认为,在这里工作的人需要意识到这就是正确的做事方式。这是正常的事情,不用奖励。我们不会为理所应当的行为额外支付费用。”

如何增强社会责任感

企业对社会产生积极影响的方式多种多样,小到生产调整大到慈善活动。考虑到CPG行业尤其以消费者为中心,这一趋势正引领企业开发符合更高劳动和环境标准的产品。例如,Mesquita指出,强生正在全球范围内将塑料掏耳棒改为纸棒,以帮助减少塑料垃圾。

通常,此类行动会节省开支。例如,自2010年以来,联合利华减少了28%的废弃物,每年节省数百万欧元的包装成本。此外,一家致力于解决其供应链中人权侵犯问题的公司可以降低供应中断的风险,从而减少采购成本。

制定宏伟策略会带来技术变革,有助于降低成本,从而进入良性循环。“制定政策目标推动了我们的创新,”可口可乐CEO Quincey表示,可口可乐公司在2007年制定了一个目标:通过社区水项目,到2020年实现用水量与废水量的平衡。“我们在2015年就实现了这一目标。我们当时并没有考虑得面面俱到,这刺激我们创造方法来实现目标。这些努力也帮助我们树立了信心来创造一个‘没有废弃物的世界’,100%回收我们的包装,并为这些材料找到新用途。”

van Boxmeer指出,喜力近期启动了一项计划,目标是确保到2030年公司70%的能源来自可再生能源。“我们目前的可再生能源比例为14%,所以这是一个巨大的飞跃,”他说,“我的一些员工说,‘我们希望达到100%’。我反驳道,‘考虑到实际的科学状况,你无法做到这一点。70%已经是一个需要全力以赴的目标了。’他们说,‘但到那时,会有新的技术来解决这个问题。’所以我说,‘到这些技术解决方案出现时,我们会很高兴地宣布100%使用可再生能源。”

亿滋CEO Dirk Van de Put表示,该公司设定了一个目标:主要通过Cocoa Life计划(该计划于2012年推出,价值4亿美元)来实现全部可可豆的可持续性采购。截至去年,该公司35%的可可豆都是可持续性采购的。“这是一个漫长的过程,必须在不同的制造设备和原材料上进行投资——别误会我的意思,这并非易事。但我知道,这最终将有助于企业产生真正的商业影响。因此,需要克服最初的投资激增,不要指望马上得到回报。”

社会责任与人才

企业还发现,进取的思维方式在吸引人才、帮助创新和维持员工队伍方面发挥了很大作用。千禧一代对他们的价值观直言不讳,而且找工作的时候也会根据这些信念行事。“当今的人才与一二十年前的不同。他们想知道在为什么样的公司工作、公司的灵魂是什么。这不是说,‘嘿,给我一份有竞争力的起薪、一份奖金和一辆炫酷的车。’这一代人更关注的是‘我喜欢这些福利,但我更想知道公司是做什么的、公司代表的理念和运营方式是怎样的。’”

“说到底,员工是属于现实世界的,他们知道需要做什么。人们通常希望自己站在正确的一边。” James Quincey 可口可乐CEO

除了吸引精力充沛的年轻员工外,社会责任实践还能鼓舞员工,让他们为公司的更大目标感到自豪。Quincey说:“说到底,员工是属于现实世界的,他们知道需要做什么。人们通常希望自己站在正确的一边。如果你在其他方面都做得很好,但在核心产品上做得不够好,你不可能获得好的声誉。一家声誉不好的公司就算做出大量的捐赠也不会让人们改观。”

还有关键的一点是,领导团队要表明其在社会责任问题上的立场,这样员工和公众就会知道公司的价值观。Van de Put说:“我们必须宣布立场和承诺,这是对你的严肃态度的真正考验。你不能藏着掖着,必须公开声明。”

“我的建议是:不要一开始就试图做好每件事。不要漫无目标,要选定特定某项,确保你选择的领域能够产生真正积极的商业影响。” Dirk Van de Put 亿滋CEO

结论:留下持久遗产

似乎以前的CEO比较容易胜任,他们只需要关注股东回报这一主要的业绩衡量因素。然而,这种看待CEO职责的方式较为单一,较为全面的观点是:随着社会关注度以及对长期利益的重视度的增加,CEO们有机会做一些有益于社会、具有持久影响力的事情,而不仅仅是提供有利可图的投资。

然而,这不是一件容易的事,需要解决诸多问题。“这可能会令人生畏,因为人们关注的社会影响问题如此之大,比如食物浪费、包装浪费、森林砍伐等等。对规模较小的公司来说,这看起来可能太难,”Van de Put说,“我的建议是:不要一开始就试图做好每件事。不要漫无目标,要选定特定某项,确保你选择的领域能够产生真正积极的商业影响,然后集中精力去做,以此为牵引逐步走向成功,再然后就可以处理下一个问题了。”

“对我而言,我希望留下一批以价值为中心的、拥有全球化思维和社会意识的高管,留下一个能够在市场上取胜的企业。” Jorge Mesquita 强生全球执行副总裁、消费品主席

尽管做出这些变革不容易,但CEO们可以帮助做出一些具有持久意义的变化,真正地影响许多人,让他们在职业生涯结束的时候能留下一笔远远超出资产负债表的宝贵遗产。

Mesquita说:“对我而言,我希望留下一批以价值为中心的、拥有全球化思维和社会意识的高管,留下一个能够在市场上取胜的企业。这个企业具有目标清晰的品牌,员工每天都为之努力。我还希望留下一个由合资、合作和关系组成的开放式生态系统,为全世界所有人提供更广泛的医疗保健、就业和教育。”

About the authors
  • Frank Birkel

    Frank is a member of Spencer Stuart’s global Consumer, Private Equity and Technology, Media & Telecommunications practices. He also serves on Spencer Stuart’s worldwide board of directors.

  • Philiep Dedrijvere

    Philiep is a member of Spencer Stuart’s global Consumer Practice, specializing in consumer packaged goods and durables.

  • Jonathan Harper

    Based in London, Jonathan leads Spencer Stuart’s global Consumer Packaged Goods Practice and the firm's functional practices globally. He is a member of the firm’s global leadership team.

  • Eric Leventhal

    Based in Stamford, Eric leads the global Consumer Practice for Spencer Stuart and is an active member of the firm’s Private Equity Practice.

  • Ricardo R. Rocco

    Based in Miami and São Paulo, Ricardo is a member of Spencer Stuart’s Consumer and Private Equity practices, heading them both in Latin America.

  • Edward Speed

    Edward Speed is chairman of the worldwide board of Spencer Stuart and is active in chairman & CEO succession work, as well as board searches for international organizations.