亚洲供应链领导力：全球疫情加速系统性变革

新冠疫情对全球供应链造成了剧烈冲击。疫情的爆发触发了种种问题，造成许多行业停工停产，进一步加剧了中美贸易冲突和中国制造成本上涨所引发的供应链挑战。

为此，供应链领导者纷纷着眼后疫情时代，并开始分散制造、增加自动化程度，打造更加以客户为中心的供应链。提升供应链的韧性和灵活性，不仅有助于组织应对环境变化，还可促使组织转危为机，实现长久的竞争优势。上汽集团旗下的汽车后市场连锁服务品牌车享家的商品和集成供应链副总裁庄大庆表示，供应链领导者必须迅速反应，勇于行动。“解决供应链失调只是第一步。我们还需要从危机中发现机遇，并迅速作出反应。例如，我们快速调整了车辆养护服务，提供有效的消毒方案，同时与供应商配合，确保了货品的供应。我们在复工之前就已做好了准备，由此确立了竞争优势。”

在当前环境下，供应链领导者必须从系统的视角看待供应链。Donella H. Meadows在《系统之美》（Thinking in Systems）中指出，系统性的结构具备重要优势，它能够承接多方压力而不致瓦解，也能提供迅速恢复到初始状态的能力。比如人体就是一个典型的系统。人体可以在承受多重压力（如伤痛、疾病、体温和食物供给变化等）时，做出内部调整（供血、修复创伤、加快或减慢新陈代谢等），以维持体内稳定运行。系统呈现出以下三个特点，它们彼此相互作用，从而提升应对冲击和进行自我纠错的能力。

• 韧性：具备承接压力的弹性，通过反馈环或冗余，有能力恢复到初始状态。只有从端对端的视角才能观察到系统的韧性。
• 自组织： 遵循明确的规则和边界，自由学习、创造和进化，从而具备自我组织的能力。
• 层级关系：系统由专业分工的子系统组成。每个子系统应能独立运行，并维系好与整个系统的关系，从而提供和接收反馈。

我们在与供应链领导者的讨论中发现，许多领导者已经采取种种措施，按照系统性思考的原则来调整供应链的运营。

系统特点在供应链中的实际作用

韧性

许多企业都会在供应链运营中设计适当冗余。此次疫情危机揭示，大型企业得益于其全球化的供应链架构、充足的现金流，以及标准化的流程和零部件，在应对危机时更显从容。例如，戴尔公司与客户关系紧密，并且拥有全球化的仓储和配送模式，因此顺利解决了由于远程工作增加所带来的产品需求激增的难题。一位戴尔战略高管表示，“在全球化的供应链架构下，全球统一部署得以实现。我们能够在工厂里为笔记本电脑预装软件，并直接提供给客户。多年来，我们贴近客户需求，建立了统一的仓储和配送标准，以便应对大客户的高度定制化需求，这有助于我们从容应对危机。”

在当前新冠疫情和全球政治气候下，高管面临的主要挑战之一是如何建立富有韧性的采购和库存策略。然而，世界比以往更加紧密互联，中美贸易摩擦等挑战迫使企业艰难权衡。可持续发展、质量、交付周期和客户满意度成为企业优先考虑的重点。昕诺飞公司副总裁、美国供应链主管黄弘谈到：“我们建立和实施了多元化的供应链模式。对于精益型的供应链，我们更看重可靠性和成本；对于敏捷型的供应链，速度和交付周期更为重要。”分散制造和供应商多元化已成为许多领导者的优先任务，一方面是为了应对贸易战，同时也希望打造更加敏捷的供应链体系。

伟创力公司高级运营副总裁陈光辉指出，分散制造是其客户当前考虑的首要问题。“分散制造的需求更加紧迫，它正在发生，而且越来越快。”戴尔公司的供应链伙伴也有过类似计划，并且随着中美贸易冲突升级开始推动。这位戴尔战略高管表示，“为了有效推动供应链战略，我们必须评估代工厂的布局，新的合作模型、新的合作伙伴和验证标准，与此同时进行战略性采购。我们的灵活性确实受到了影响，但如果没有现在多元化的供应链体系，我们的行动只会更加迟缓。”

最后，企业需要强化组织及合作伙伴网络的韧性，尤其是其供应链生态系统内企业的财务健康状况。庄大庆表示，车享家重新检视了供应商的财务韧性。“如果他们因为现金流不足而破产，我们的业务运行就会受到冲击。企业规模越小，风险承受能力越低。”许多公司已尝试为部分小型供应商提供金融或人员支持，以帮助这些企业存活下去。

自组织

供应链系统能否自我纠错，很大程度上取决于接收到反馈环时，其能否通过自我组织来恢复正常运行。若企业能够迅速感知和预测新冠疫情引发的挑战，则势必走得更远。

庄大庆指出：“我们的团队在疫情蔓延前就已感知到了市场波动。他们主动在春节期间与供应商进行了沟通，设计出了新的服务产品。”沃尔玛印度首席商品官Anuj Singh补充道：“新冠疫情在印度的蔓延并不意外。我们的感知来自中国业务的运行，并从二月底开始布局了业务连续性计划，确保调增了库存。” 陈光辉则表示，在武汉封城前，他已经为伟创力的六万名员工备足了口罩。

缺乏此类反馈环的企业则难以迅速应对客户需求的变化。一家全球科技消费品企业高管指出，决策权过于集中的企业无法有效应对新冠疫情危机。“我们很难快速响应，所有的决策权都集中在总部，而问题是他们往往并不了解各地的具体情况。很多时候，我们需要一点一点地解释背景、问题、选项和提供方案。这样的沟通需要花费很多时间，也阻碍了我们迅速行动。”联合利华公司首席采购官Dave Ingram也有类似见解：“中央集权的模式会导致决策流程耗时过长，所以我们必须将更多的权力下放给团队。”

放权有助于提升反馈环的效率、打造团队的自组织能力，而中央集权则会起到反作用。一套自组织的系统能够承受一定程度的混乱和错误。“在伟创力，犯错不是问题，因为我们的企业文化给那些受到认可的人提供试错机会。” 陈光辉还指出，“每个人都可以提出更好的计划，但如果没有相应的企业文化支持，那么计划永远只能停留在纸面上。”随着前期疫情在中国蔓延，企业越来越需要根据当地政策灵活应对非常规情况。陈光辉认为：“当时最大的挑战是如何向总部解释我们的中央政府、省、市、甚至区的疫情应对政策的差异。对政策的解读各不相同，我们的客户为此十分困惑。”

另外，越来越多的企业开始投资发展数字化和数据分析能力，以帮助本土团队获取商业情报和消费者洞察。Ingram表示，其公司早已开始启用“洞察引擎”，旨在透过数据了解消费动机，并最终形成企业战略。通用磨坊公司等大型跨国企业也开始从更长远的视角审视供应链科技，以应对下一次的危机。通用磨坊中国集成供应链负责人傅建军指出：“我们正在打造直接面向消费者（DTC）的能力，同时提升数据和分析能力。” 黄弘补充道：“数据为王！数据的真实性、数据分析能力和运用性对企业而言至关重要。”

层级关系

Meadows认为，层级关系可以构建出提供系统韧性的架构，也有助于形成自组织的机制。系统由多个子系统组成，子系统的内部以及各个子系统之间环环相扣、紧密相连。在此架构下，每个子系统都专注于所负责的领域，无需上一层级介入应对每次的变化。而在商业世界和供应链运营中，如果团队能在其他团队遭遇严重影响的情况下，依然高效独立地履行其具体职责和任务，企业就可以有效抵挡外部冲击。在疫情中心武汉封城的76天内，中国社会成功控制了疫情就是一个很好的例证。

层级关系还有助于降低系统需要追踪的信息量，从而减少传递层级，防止信息延误和失真。例如，伟创力总部通过一通电话即批准陈光辉在疫情蔓延全国前采购巨量口罩，而无需经过繁琐的审批流程。

值得一提的是，企业必须明白层级关系的存在是为了满足系统的目标。傅建军分享道，新冠疫情在中国爆发初期，市民开始大量囤货。通用磨坊公司选择优先供应线上和实体店铺来满足消费者需求，这是因为大众福祉是公司追求的更高目标。

新冠疫情危机表明，各个层级必须紧密协作，创造凝聚力，因为面对面沟通的缺失会导致企业内部形成孤岛。Singh指出：“我们看到，仍然有不少人从孤立的视角看待问题，而不是从企业的整体角度考虑如何应对危机，以及自己所在部门如何提供帮助。仅有四分之一的管理团队成员会从客户角度出发。”然而，危机时刻，团队必须能够最大程度地团结一致发挥合力、打破边界，才能满足消费者最迫切的需求。傅建军表示，通用磨坊公司能够迅速应对危机，恰恰是因为其供应链团队具备强大的合作能力和协作精神。他说：“这比其它花哨的概念重要很多。我希望我的直接下属对工作负责，积极主动与其他部门沟通合作，真正承担起责任，而不是将问题上报或互相推诿。”

赢得“一席之地”：供应链领导者的启示

企业早已知道供应链系统的重要价值，而疫情危机进一步揭示了供应链部门在企业发展中至关重要的作用。我们访谈的一些领导者表示，他们在应对疫情的过程中经历了种种挑战，一部分原因是他们未能在企业最高管理层中占据“一席之地”，在董事会中缺少影响力。因此，企业最高领导层今后在制定计划和战略，以及完全从商业角度作出权衡时，应该向供应链领导者提供更多的话语权。而最有可能获得更高话语权的供应链领导者往往需要具备以下特质。

拥抱数字化

领导者必须适应并主动拥抱数字化环境。尽管这也许暂时不会带来企业招聘要求的改变，但我们发现越来越多的企业开始通过培训来帮助高管提升数字化能力。戴尔的这位战略高管评价道：“我们看到人才需求没有发生太多变化，更重要的问题是我们是否拥有足够的数字化人才。习惯待在自己的舒适区，不主动拥抱数字化变革的人将无法适应时代。”与此同时，供应链领导者也应保持冷静，避免“数字化上的失控”。陈光辉认为，“我们应该更加务实地运用数字化技术，当你收到10 TB数据和50项关键绩效指标时，你会感到无从下手。”

在线上世界以客户为中心

供应链领导者越来越关注以客户为中心，深入了解并更好地满足客户需求。戴尔公司的一项有效策略是，确保公司所有经营活动均以“客户之声”为核心。戴尔的这位战略高管表示，戴尔能抓住远程工作造成短期内产品需求激增的机遇，是因为其“足够灵活，同时与客户建立了良好关系，从而能够预测需求变化。”对许多企业而言，以客户为中心的思维模式并不陌生，但真正的难题是，如何在线上世界成功做到这一点。要想满足所有客户的需求，高管必须有能力打破职能壁垒。领导者轮岗是培养这种能力的一种有效方法，以在企业内获得全面的经验。

“新常态”下的领导力

在相应外部环境下，高效领导力仍然是判断企业能否取得成功、组织能否维持长期活力的最佳指标。高效的领导者具备“影响力乘数效应”。他们知人善用，同时具备自我觉察、同理心、谦卑、灵敏和坚韧等特质，这些都是系统性思维的必备素质。

面对疫情危机，供应链领导者开始思考新常态下的重要问题：高管是否适应远程管理？与现场管理相比，高管的远程领导效果如何？黄弘认为，“优秀的供应链领导者能够应对波动和不确定性。他们具备广博的知识储备、拥有政治灵敏度和商业嗅觉。因为情况随时都在变化，我们每天都在‘跳舞’。领导者应在危机中保持镇定，避免情绪化，不应向下传递压力。”

首席危机官思维

面临新常态，一些企业在考虑制定危机应对手册，以便迅速和系统性地应对不同的危机。企业需要设立首席危机官，专门负责带领此项工作，并在危机来临时推动执行。Singh 表示，“我们在制定商业战略时会进行沙盘推演，但我们还需要加入危机应对培训。我们不能等到暴风降临时才开始思考如何行动。”

结论

新冠疫情、中美贸易摩擦和其他宏观经济趋势迫使企业重新评估和重构供应链。最有可能取得成功的领导者往往会将供应链视为一套完整的系统，而不是只见树木不见森林。领导者需要在供应链系统中打造韧性、强化自组织能力和搭建层级关系，才能有效应对危机。与此同时，领导者必须将客户置于供应链战略的核心地位，拥抱数字技术和数字化思维，乘数放大作用力，并制定危机应对手册，这样才有能力和影响力去构建强大的供应链，从容应对现时的挑战以及将来的危机。