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领导力培养的今与昔

可行方法

几十年前,正规的领导力培训与培养模型风靡一时,其中尤以IBM、GE和联 合利华模型为典范。这些模型培养出了大批杰出领袖,他们将各自的企业 运营得有声有色。这些机构每年雇佣数百名毕业生,将他们安排到不同的 工作、职能或区域间轮岗,并送去接受高管培训。二十五年后,如果这些毕 业生顺利发展的话,其中大多数人应该都已担任高管职位。

如今时过境迁,形势与这些项目的全盛时期相比已经发生了太多的改变。如下几大因素影 响着领导力培养的演变历程:

  • 节奏 当今世界的变化速度越来越快。传统的领导力培养与供应系统面向的是一个更加 理想的世界,当时的变化很大程度上是可预测的,而且变化过程呈线性形式,而非当今 的指数形式。随着市场和竞争环境的快速改变,长周期培养方式的效果将会如何?
  • 流动性 总体而言,职场流动性日益增加。其后果包括:个体在自身发展过程中必须承担 更多的责任。
  • 文化 企业文化的重要性日益凸显。文化指导着员工的日常决策与行为模式,进而提升 或减损企业的经营业绩。在塑造企业文化的过程中,领导者应发挥怎样的作用?企业文 化又是如何影响领导者的?
  • 组织结构 随着几家知名企业高调推行“无老板”模式及自我管理架构,人们开始思考传 统领导力观念的重要性。在大多数公司里,严格的层级结构已逐渐消失,取而代之的是 更为扁平、分散、灵活,往往也更为国际化的组织结构。
  • 新模式 当然,一些在计算机时代诞生的企业,如苹果和谷歌等,开发了自己特有的人才 与领导力培养方式,以匹配其文化与业务模式。某些企业还创建了自己的企业大学。

在上述因素影响下,领导力培养经历了怎样的演变?这些演变对于当今的领导者而言意味 着什么?

我们认为,对于今天的领导者而言,帮助企业适应不断变化的业务环境是一项尤为重要的 能力。CEO及其他高管必须经常审视外部环境,发现其中能够影响公司发展的因素,并将 此类风险与机遇融入企业战略。随着现今市场与竞争环境的不断变化,企业必须更快做出 响应。同时,领导者也必须快速为企业构建新的能力和文化,确保多元化、国际化的员工队 伍能适应新的业务目标。

原黑石集团私募股权公司(Blackstone’s Private Equity Group)运营合伙人、原联合利 华首席人力资源官、CEO.works管理顾问公司创始人Sandy Ogg表示:“领导力就是过去 与未来的交汇点。领导者必须帮助企业整合战略与文化。在当今呈指数变化的世界中,领 导者的职责就是网聚人才与他们共进。”

目前看来,没有哪项领导力培养模型能够一骑绝尘,涵盖顶尖领导 者所需的全部知识、技能和经验。领导力模型难以面面俱到,这一点 并不足为奇。为探索领导力培训的演变历程,我们访问了数位在领 导力与高管培养方面颇有造诣的探索者和资深从业者。我们发现, 当前最有效的领导力培训方式通常具备四项关键驱动因素。

CEO的责任与参与

坐落于纽约克劳顿(Crotonville)的通用电气管理开发研究所成立于20世 纪50年代中期。在通用CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)的带领下,经过不 断发展,该研究所业已成为推动企业与文化变革的重要工具,也是举世闻 名的顶级领导人才培养基地。韦尔奇在这里投入了大量的资金与精力,并 亲自参与授课。

Bill Conaty曾在通用担任人力资源主管长达15年,现为私募股权投资公司 Clayton Dubilier & Rice人才问题顾问。在他看来:“领导力培训课程的效 果取决于CEO的意愿。如果CEO绝对信任领导力培养措施,企业的其他成 员才会加紧努力促其成功。相反,如果CEO并非完全支持或者不能树立行 为榜样,其他人便难免消极怠工,任由课程一步步走向失败。”

领导力教练Marshall Goldsmith告诉与其打交道的CEO们,他们应该承担 更多的责任。如果CEO们希望其他领导者执行一些行为准则,那么除了为 人才培养措施提供支持外,他们还必须以身作则。

Goldsmith说道:“我经常告诉CEO们,‘如果你希望其他人做某件事,你要 身先士卒,给他们树立榜样。在你开始训诫其他人之前,让他们看到你的认 真态度和亲力亲为’。如此,他们才能够以同样的方式处理下一级管理层的 培养问题,并成为下一级领导者的榜样。最终,这种方式一层层地辐射下 去,从而可以统一整个公司的前进方向。”

成功领导力的定义与衡量

Goldsmith认为,许多领导力培训课程的失败之处在于他们无法评定高管 们是否取得了进步。“一般在领导力培训课程中评估哪些方面呢?培训讲 师、所提供的午餐、课程举办场地等等,而几乎从未对参训的领导者进行过 评估!”

Goldsmith与人合作在八家大型企业内开展了一项领导力培训课程研究, 其中采用了外部培训、辅导、课堂培训、在职互动等多种培训方法。在每门 课程结束时,公司不再衡量“学员满意度”,转而测量一段时间后在其同事 及利益相关方眼中,学员的领导效力是否有显著提升。不管采用何种培训 方式,进步最大的是那些与同事讨论改进顺序,之后定期跟进的高管。研究 发现,对于不能坚持从同事处获得持续反馈的领导者,其取得进步的概率 微乎其微。

Ogg在黑石的一项重要工作就是衡量领导力绩效。2011年加盟公司之后, 他便开始改进公司在高管岗位雇佣方面的业绩记录,尤其是旗下的投资组 合公司的CEO岗位。除了重新设计雇佣流程,使其更加有据可循外(提升候 选人的成功率),他还着手确定哪些领导力活动能够为投资组合公司带来 更高的回报,并对其所谓的“领导力改变的回报”和新领导者“价值评估速度 (STV)”进行了跟踪。

Ogg表示:“我们思考的是,某项工作在某人领导下是否取得了我们期望的 结果。在新领导者到来之前,我们已经有了回报的历史记录,所以我们可以 知道新领导者是否改变了投资轨道。我们一直希望能将这些公司的业绩从 线性增长变为指数增长。通过度量领导力改变的回报以及价值评估速度, 我们已经能够识别‘曲线改变者’的作用,并思考如何帮助其他领导者开展 此项工作。”

领导力设计,为企业战略和所需文化提供支持

Ogg表示:“如果没有领导力,战略在文化面前将不堪一击。”CEO与管理层有时不能 充分认识到,通过领导力设计,他们能对企业文化和变革准备带来怎样的影响。

“如果你想要快速变革一家公司,领导力和管理层文化是最高的杠杆点。紧随其后 的便是领导力设计:我们实际在做什么?我们怎样甄选、培训以及提拔领导者?我们 召开哪些会议?怎样做出决定?如何分派权利?”Ogg表示:“一家公司的领导力基因包 罗万象。大多数人认为某些事情早已决定好了,生就如此。但是如果你是CEO,你就 可以改变领导力设计。”

公司对未来领导者的识别、晋升和培养方式与高管团队努力构建的企业文化之间关 联甚多,所以董事会与CEO应仔细思考公司对新晋人才(尤其是CEO候选人)的培养 和晋升方式。为确保下一代高管符合公司未来需要的文化,人才管理与培养课程以 及员工评估制度就必须反映出企业所需的理念、行为与能力。比如,如果一家企业需 要转向更具驱动性的结果导向型文化,那么其培训与培养课程、会议召开方式以及 高管的沟通方式等都应该向新晋领导者传达出一种信号,告诉他们怎么才能在未来 的文化中取得成功。

高度关联的突击式高管培训

即使是在招聘方面做的非常成功的公司,在评估、培养与留住最有前途的员工方面也有可能 受挫。领导力培养主要取决于岗位经验,即,通过亲自实践以及观察老板和同事的行为方式来 学习,包括接受训练与反馈。第三种领导力培养方式则是小型但重要的正规高管培训。然而, 鉴于今天的改变速度,需要员工脱产数周甚至更长时间的企业培训方式已不再适用,取而代 之的是短期、更具针对性的集中式培训。有些人将其比喻为“高速路上的加油站”。

包括网上学习在内的现代技术以及向更短期、更具针对性的培训的转变,有望提升培训课程 的重要性,并增加培训后的技能保留。因为在当今世界,人们的注意力持续时间较短,而且利 用信息的方式已发生了改变。

“过去,你可能今年出去参加一个为期一周的课程,明年再去参加另一个。虽然这些课程可能 非常精彩,但是有两个问题:首先,我很怀疑课程结束后知识能保留多少;其次,课程结束后通 常不会跟进衡量学员是否学以致用。”Goldsmith解释道:“伴随着新技术的发展,我们有可能 提供短期的突击式内容培训,并建立持续的跟进与衡量,从而使得这些课程真正将关注点放 在执行之上。如今,让人们记住某些事情已非易事,因为我们身陷大量的电子邮件和语音信件 之中,大多数人会觉得自己一辈子都没这么忙过。”

对于公司而言,在高管培训方面进行投入有助于激励参加培训的领导者,并培养其忠诚度。这 是Conaty在通用期间通过观察在克劳顿参加课程的高管们而得出的结论,他也坚信时至今 日这项结论仍然适用。“你可以吸引优秀人才加入到企业之中,但是我认为雇主有责任进一步 培养和评估这些人才。在这一方面,有些公司不以为意,结果数年之后,这些优秀人才又重新 回到了人才市场。


有效的领导力亲身实践与指导具有前所未有的重要意义,能够直接影响企业 整体的经营业绩。在当今快速变化的环境中,领导者必须为企业适应不断变 化的业务环境铺平道路。有望培养该等高管的领导力培养课程具备几点共 同要素。其中,CEO应直接支持并参与培养举措,并确保整体的领导力设计 与企业文化符合领导力培养目标。必须对这些培养举措的成果进行持续测量。而且,最佳的高 管培训必须始终维持关联性与高度的针对性。最后,最有效的领导力培养与培养方法必须随 着业务需求的变化而演进,从而培养出下一代优秀领导人才。

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