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识别具有跨文化灵活性的高层管理人员

跨文化灵活性:第一部分

By: Phil Johnston

编者注:本文包含我公司针对企业机构全球化扩张的大量重要研究数据,用于说明企业跨国性高层人员部署成败的关键因素。本文探索全球超过25个幕前高管团队,探讨这些团队取得成功跨国化角色转变的秘诀。本系列将就以下问题进行探讨:1)企业机构如何寻找具有跨文化灵活性的领导层;2)企业机构和高层管理人员如何保证自身在跨境角色或角色之外取得长期成功。

虽然许多跨国企业(MNCs)倾向于聘用当地高管来担任主要的领导角色,但他们仍然需要聘用来自其他国家的高级管理人员,原因有以下多种:1)高层管理人员需要具备高度的专业知识;2)当地缺乏具备相关经验的管理人才;3)CEO和董事会希望通过海外派遣,培养高级管理人才。

某些高管在国内最顶尖的管理者,但到了其他国家,并不一定能够发挥同等的领导效果。海外派遣人选一旦出现错误,会为公司带来重大的财务损失,更会严重损害高管人员的自身事业和整个家庭。通过与人力资源部门领导人的详细讨论以及我公司对跨国人才的专业研究,我们发现,海外派遣高管出现的问题在发展到难以挽回的地步前,很少能受到人力资源(HR)部门或者总部高级管理层的重视。一般来说,这些高管需要重新被委任职位或解职。 许多情况下,出现问题的海外高管会自己选择离任。

海外派遣问题意义重大,那么企业可以采取哪些方式确保海外派遣工作更加顺利和成功?

作为我们对国内和海外工作派遣情况研究的一部分,现在,我们已经观察出能够成功适应派遣和不能成功适应派遣的高管的一个清晰的模式。 能够成功完成跨国派遣工作的高管具有高度的跨文化灵活性,我们将其定义为一种能够在不同文化背景下与来自不同文化背景的人员有效合作沟通的重要工作能力。我们采访了一部分海外派遣表现卓越的高管,结果显示如果企业或组织能够在跨国派遣时采取以下措施,会取得最佳效果:

  • 深入了解具有跨文化灵活性人员共有的核心能力;
  • 根据高管人员相对其他同级高管所具有的跨文化灵活性优势来选择适当的高管人选,同时
  • 针对高管的转型和持续发展,明确指明预期目标,制定相关发展计划。

跨文化灵活性的五大特征

许多跨国企业(MNCs)的领导者都敏锐地意识到由于文化差异、个人因素和职业的挑战性等原因,并非所有的高管都适合海外派遣任务。虽然高管的优势和劣势的第一手资料对选择海外派遣人选具有一定的参考价值,但并不存在一种连贯统一的方法可以明确海外派遣的最佳人选或者在众多优秀的人选中确定适当的人选。有些CEO和高级国际高管会让人力资源部门参与决策,有些则不会。大部分筛选工作都会包含正式的面试,但这些面试通常缺乏统一的标准来判定人员的跨文化灵活性。其他的筛选工作则只要求个人去访问派遣地点,并对他们的经历和感受进行报告。

综合这些不同的方法,我们的研究发现了极具价值的启示,即成功的海外派遣高管都具有以下五大共同特征:

1. 对新的经历抱有强烈的好奇心和开放的心态

好奇心强、心胸开阔的高管往往更能专注于学习新事物、适应新环境和快速成长。例如,他们可能会问:“为什么所有的北欧国家的国旗图案相似,但颜色却不甚相同?”或者“印度屠妖节代表着什么意义?”这些根植于个性的特点让他们不自觉地将当前情况与之前的生活环境进行对比分析,而不是简单地提出问题和说出“我不喜欢鸣笛”或“天气太冷”等结论。

许多好奇心旺盛的高管能够清晰记得年轻时对旅行的渴望,记得那些曾经激发他们兴趣、拓展他们视野的人。他们懂得欣赏不同文化之间的差异,具备同时处理不同文化间问题的知识能力。

好奇心旺盛的人懂得欣赏不同文化之间的差异。正如绝对软件公司(Absolute Software)的首席执行官 Geoff Haydon 对EMC介绍自己的海外派遣经验时提到的那样,“你不必成为跨文化的专家,不必注意到不同文化的细微差别,你只需要表现出你对文化差异的欣赏,证明你有兴趣去了解它们。”

虽然这听上去有悖于常理,但是公司在派遣海外派遣人员时,最好能够在好奇心方面给予比其他能力更高的关注度,其中包括实际经验。Jean Luc Butel是百特公司(Baxter)的副总裁和国际营运总裁,他在派遣中国区重要高管人选时,决定放弃一位经验丰富但过分自信的高管,最终选择的候选人虽然没有在中国区工作的经验,但个性谦卑,自我意识强烈,并在面试过程中展现出了对中国的强烈好奇心。事实上,从最初的会议开始,他的公文包里便放了许多介绍中国的书籍。“在第一年里,我觉得这是我职业生涯中最糟糕的决定,”Butel这样评价他在招聘上的决策。“他遇到了很多困难,需要太多的指导。但他从未停止学习和改进。很明显在18个月之后,他成了我职业生涯中雇佣过的综合管理能力最强主管,他取得了巨大成功。”

2. 富有冒险精神,勇于承担风险

具有跨文化灵活性的高管将好奇当做动力,用于跨越结构性和已知习惯的藩篱,并以此为乐。事实上,许多具有此类特征的跨国高管不愿意回到公司总部工作,因为他们认为在总部工作过于狭隘和官僚主义。

著名的CEO顾问和董事会顾问谢全仁(Tsun-Yan Hsieh) 目前是Linhart集团的主席,他告诉我们作为一名在新加坡长大的孩子,他觉得与来自中国的同伴相比,他更愿意走出舒适的环境,与邻居中来自其他国家的人交朋友。曾经作为加拿大麦肯锡公司总经理,谢全仁深知勇于冒险的人有何特点,他建议年轻的顾问们要开阔心胸,勇于承担跨国业务,踏出在全球化工作中成为优秀合作伙伴的重要一步。大约一半的年轻顾问热切期盼到遥远的他乡,完成极具挑战性的任务。另一半则只愿意留在美国城市或者加拿大南部边境进行短期的派遣工作,甚至干脆拖延回应,迟迟不愿上任。而愿意投身海外派遣、在不同文化和背景下工作的顾问们与那些不愿承担风险的同事相比,更有可能成为优秀的全球顾问。

3. 强烈的自我意识和文化适应性

自我意识强烈的高官们十分敏锐,清楚自己的行为会对其他人有何影响,甚至能在他们还尚未确定社会准则的独特环境中进行相应的调整。他们会向其他人征求意见,或者投入更多的精力用于观察和了解社会的风俗和习惯。具备强烈的自我意识和文化适应性的高管们比那些缺少这些技能的高管能更高效地投身工作,领导团队取得成功。

Larry Scott 是Pac-12主席,他的生活和工作轨迹遍布四大洲,而在他整个职业生涯当中,这些特征在他身上十分明显。他之前曾领导国际女子职业网联(WTA)举办的巡回赛,那次经历让他经历了独特的跨文化挑战。在巡回赛中,迪拜政府不允许以色列女子网球选手参加迪拜公开赛。一些以色列官员支持拒绝参加比赛进行抗议。但是Scott认为这种行为不会取得任何积极的效果:“根据多年的海外工作经验,我明白施压千万不能把对方逼到死角,这样会适得其反。多年在国外生活让我成为很好的聆听者,听到不同的观点。”

他的策略是让巡回赛继续进行,来自以色列的女球员决定退出来避免成为联赛的众矢之的。但是在Scott的鼓励之下,这位球员继续参加比赛,对这种歧视进行抗议。事实上,美国女网球星大威(Venus Williams)在那一年赢得冠军时在电视上公开谴责迪拜政府的歧视行为。通过Scott的干预,迪拜网球公开赛收到了WTA历史上最大的罚单,支付了200万美元保证金这才得以继续承办该赛事。Scott的种种成就,帮助他在2013年获得反诽谤联盟反诽谤联盟颁发的最佳美国精神奖。

4. 文化知识

主动了解一个国家的特有文化是跨文化灵活性的另一大因素,它会受到好奇心的驱动,随着时间不断累积。然而,值得注意的是文化知识本身无法弥补跨文化灵活性其他方面的缺失,这一点已经在我们与众多高管的讨论中得到证实。

在首次跨国派遣工作中,文化知识通常十分匮乏。然而,有些高管具有在独特的环境中工作生活的经历,例如孩童时期在海外生活的经历、由从海外移民的家庭成员抚养长大或者在国外外交或军事据点长大等,这给他们的海外派遣工作提供了坚实的基础。正规的教育无疑可以补充文化知识的欠缺,但是学习文化的最佳方法就是融入其中,尽管压力更大。

具有丰富文化知识的高管能够更加迅速准确地意识到社会习俗、衣着习惯、宗教和节日的不同,甚至可能熟练掌握一门外语。然而有趣得是,虽然大部分的受访高管认为流利地掌握一门外语与跨文化灵活性有关,但这却不包括在海外派遣工作的实际预期目标之内。由于英语是国际商务中的通用语言,对于绝大部分国家的商业整合业务来说,是否能恰当、清晰和简洁有力地用英语表达决定了成败。当然,很多交流可以通过非语言的方式进行,包括了解社会等级制度和适当的介绍。

5. 环境因素

在跨国派遣工作之中,工作和家庭生活之间的界限往往变得更加模糊,一方面产生问题会对另一方造成消极影响。因此,家庭情况是海外派遣决策中不可低估的因素,尤其是生活伴侣的问题。有时因为管理运营的问题,一些跨国公司(MNCs)在高管家庭不支持的情况下强迫高管接受海外的派遣工作,这是一种错误的决策,因为满足个人需求的和建立支持系统对于高层领导人员的职业生涯来说十分关键。

需要考虑的潜在问题包括其生活伴侣的跨文化灵活性、孩子的需求、喜好和教育需求、照顾家中老人的需求、搬迁问题、医疗保健条件以及长期的职业和个人目标等。我们建议高管们在接受海外派遣任务前听取生活伴侣的直接意见。我们所采访的一些高管建议在选择海外派遣人员时,可邀请其生活伴侣共进晚餐,进行详细的谈话,全面讨论搬迁时可能产生的种种问题。

有时,生活伴侣的跨文化灵活性能力可以弥补高管自身的不足。Terry Clontz 是南方贝尔(BellSouth)亚太地区的前任总裁和新加坡星和公司(StarHub)的主席,他回忆说在派遣某位下属到上海赴任时,他曾对这位下属的能力有所怀疑。但是这位负责美国南部业务的高管在争取这个机会过程中的态度十分坚决,所以Clontz最后同意让他和他的妻子一起接受一项文化评估测试。测试的结果是,这位高管的分数只是平均水平,但他妻子所得的分数竟然是有史以来最高的。因此,Clontz同意派这对夫妇到上海任职,他们在上海待了15年,无论是个人生活方面还是职业专业方面都适应得非常好。Clontz认为这位高管在海外工作上的成功很大程度得益于这位具有高度跨文化灵活性的妻子。

有时,企业会将遇到个人困难的高管派遣到海外,相信可以借此为他们提供改变和提高自身、重新取得职业发展的契机。一名来自著名消费品牌的CEO和前亚洲区负责人已经见证过这一战略的多次失败。 “你必须尊重外国文化,这需要进行的工作,然而并非所有的高管有这种精力。”他说。 “有些高管因为一些错误的原因而被派遣到海外,他们可能是遇到个人问题,需要通过远离公司总部来解决。”

现实预期目标的重要性

不管是派遣候选人还是企业本身,都必须清楚了解到海外派遣工作的预期作用和对派遣人员职业生涯的长期影响。有些高管觉得当他们结束海外派遣工作重回公司总部时,等待他们的将是升迁的机会。但是,当他们回归总部时,可能并没有适当的晋升机会。如果看到从海外归来的高管并未取得晋升机会,其他高管会觉得跨国派遣工作充满了风险。他们甚至会把海外派遣视为事业的脱轨,而非当做事业发展的重要经历。

“最好别将海外派遣看做平步青云的阶梯,” 国际酒店集团(International Hotels Group)的首席商务官及前大中华区首席执行官 Keith Barr 说到。“最好在跨文化旅程之前就确定适当的预期目标,从个人的角度来说,这种海外派遣工作会有助于拓展人的胸怀,让高管思维更开阔、适应性更强。” 海外派遣工作可以加速高管的事业发展,为其他高管建立榜样 奥姆尼康集团(Omnicom Group)前副主席 Tim Love 就曾经在布鲁塞尔、东京和新加坡生活和工作过。他表示:“我记得我的客户宝洁公司在1990年将一位成功完成海外派遣工作的高管晋升为公司的CEO,这是这家具有163年历史的著名企业第一次任命海外归来高管担任CEO。在那次的晋升之后,每个人都排着队希望获得海外派遣的机会。”

坚实的基础

寻找适合的领导者本身就是一个极度复杂的过程,而当情况发生在另一个国度时,挑战会更加艰巨。由于海外派遣具有如此之高的风险,如果派遣的高管无法适应这一重要的转变,其结果是企业难以承担的。了解和评估跨文化灵活性的特点可以为海外派遣的成功打下坚实的基础。

请阅读本文的第二部分, 第二部分阐述了企业组织及其高层管理人员如何助力以确保长期跨文化工作的成功。

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