增强亚洲地区与海外总部的远距离关系：6个务实性见解

亚洲已成为众多跨国技术、媒体和通讯（TMT）公司成长经历中不可分割的一部分。尽管该区域中几个特定市场面临着经济挑战，但是其已充分展现了巨大的潜力。TMT跨国公司（MNC）接下来将如何开展工作取决于他们如何推动或应对不断变化的由类似跨国公司技术进步引起的竞争格局以及不断发展的由亚洲公司实施的高水平创新。随着变革步伐的加速以及颠覆性技术和企业带来的不断增长的威胁，简单地在亚洲建立当地被动的业务部门来执行来自总部的订单这一旧模式已无法满足需求。行业中的跨国公司必须采用新的模式和方法，强化他们的组织灵活性和适应性，培养生存能力以及茁壮成长的能力。很少有大型TMT跨国公司亚洲问题是董事会的一项议题。

亚洲领导者正面临着越来越高的期望，尤其是短期的期望，而这并不令人惊讶。由于不切实际的期望和清晰沟通的缺失，总部和亚洲总部之间的不和谐关系有时会成为实现共同目标的障碍。来自一系列TMT公司的亚洲高管分享了以下针对总部领导者和亚洲主管如何运营业务的指南，这能将“我们和他们”相互分离的状态转变为一种更加统一，且推动远距离关系更具建设性、有效性和影响力的心态。

为了培养亚洲和总部之间更密切的关系，以实现在亚洲和全球的竞争优势，参与者进行了激烈的讨论，并最终给出了以下6条建议： 

1. 将亚洲定位为洞察力输出方，这将有助于整个公司的竞争；
2. 让总部了解亚洲的现实情况；
3. 争取让亚洲在董事会中占据更多席位；
4. 系统、清晰以及巧妙地进行沟通；
5. 获取总部的授权；
6. 建立包含有适当人才和技能的相应组织结构。

1. 将亚洲定位为洞察力输出方，这将有助于整个公司的竞争

创新是TMT公司的命脉，并且TMT跨国公司亚洲业务部门为使当前产品适应他们的市场，已对方法进行了创新。专门针对新兴市场消费者的产品包括配备有FM收音机和手电筒的防灰尘和防溅式移动电话、配备有当地语言菜单、声音音频系统和背景光亮度自动调节功能的电视机以及通过移动电话提供的、针对农民的、且与农业相关的信息系统。

为了参与竞争，跨国公司无法忍受简单地将不是来自总部的好点子放在一边。随着亚洲（尤其是中国和韩国）作为研发中心的兴起，跨国公司将会从其亚洲同事的见解中获得巨大利益。某些TMT公司的亚洲业务部门已在其它市场部署了他们的创新措施，并针对拉丁美洲、东欧和俄罗斯精打细算的消费者生产了更廉价的产品。其它公司，包括飞利浦、因特尔、IBM和通用电气，都采取了一些措施，例如：提升亚洲市场的地位；将总部高层领导者迁至该地区；甚至将某些业务或职能的全球总部迁至亚洲。

总部领导者必须培养一种鼓励各种渠道创新的文化。亚洲地区高层领导者的地位强化了该区域的重要性，并提供了一条与公司更广泛的领导者就新点子进行直接沟通的渠道。

2. 让总部了解亚洲的现实情况

总部和亚洲关系中最大的障碍之一就是设想和现实之间频繁的脱钩。亚洲仍将是跨国TMT公司必须专注的地区，但是即便在现在，许多跨国公司领导者仍在犯一个常见的错误，即将亚洲视为一个单一的具有粘合力的实体。而现实是，该地区某些地方正处于初期发展阶段（例如：柬埔寨和缅甸），某些地区已进入发达阶段（例如：中国、韩国和新加坡），而其它一些地区则处于这两者发展状态之间（例如：中国和印度尼西亚）。在这些广泛的类别中，每个国家都将拥有一系列自己独有的机遇和挑战，因此，他们需要特定的营销方法、能力和流程。所以，亚洲高管必须设法让总部了解每个特定业务区域中业务环境的多样性，并消除将亚洲视为单一实体的看法。

让总部高层领导者对亚洲进行考察是一种特别有效的提升其对当地问题认知的方法。负责亚太区的一位高管表示：“我们的高层领导者很难从美国了解北京的情况。所以，我们在上海召开了董事会会议，在会议上，高层领导者会见了客户，并对中国的业务情况有了一个全面的了解。当这些领导者在5天后离开时，他们的心态发生了变化，对当地问题也变得更加敏感了。”真正的共同理解能够形成现实的目标，还能在适当的时间获得相应的支持。此外，另一位领导者建议以亚太区更多的全球职能领导者为基础，准确了解当地正在发生的情况。

针对其它公司，管理总部的预期也是了解亚洲的一部分。例如，若干公司决定在中国“双管齐下”，即一方面对该国家进行大量短期收益令人失望的投资，另一方面则探究是否应继续投资。这种情况可能比不进行任何投资更糟糕，因为当结果让人无法提起兴趣时，管理层则会面临巨大的压力。这有可能对整个组织的士气产生负面的不必要的影响，还有可能引起大量人才自愿或被迫离开。因此，总部和亚洲领导者需要讨论现实目标并就其达成一致意见。另外，需要重点注意的是，随着角色的变化，富有经验的领导者的离开以及新领导者的加入，对预期进行管理以及让总部了解亚洲的情况将是一个持续努力的过程。

3. 争取让亚洲在董事会中占据更多席位

多位参加我们讨论会的高管强调了亚洲在TMT公司董事会中占据更多席位的重要性。亚太区的一名主管表示：“董事会中应拥有更多的亚洲成员。多数大型公司的董事会缺少亚洲席位，部分问题在于亚洲董事会和美国董事会之间的差别。不过，现在他们之间的交流已越来越频繁。”前面我们曾提到，领导者必须认识到该区域的每个市场都是不同的，同样，TMT公司也应擦亮眼睛看待董事会的构成和董事候选人。

另一位高管补充道：“美国的董事会认为他们对亚洲有深刻了解，但是，这些董事会成员在20年前就已离开印度和中国了，现在与不再与这些地区有联系。”其中一名参与者预测，大多数向前发展且具有前途的成功公司将会把亚洲董事会席位与其在该地区的业务地位相匹配。例如：如果总业务的三分之一来自亚太区，则亚洲董事会成员也应占据董事会三分之一的席位。

4. 系统、清晰以及巧妙地进行沟通

讨论会参与者注意到，总部和亚洲高管之间的沟通需要更快速、更具有建设性以及更加透明。就像企业下发的布告通常不会受到热情欢迎一样，抱怨总部无法理解当地现实情况也无法培养双方的共同理解。相反，双方需要在融合当地细微差别的全公司核心内容的支持下，将对话转变成以解决问题为目的的富有成效的讨论。

一名与会者表示：“作为亚太区领导，你展现的最基本的价值观之一就是你对该地区的了解。久而久之，随着利用该地区知识来支持自己的理念和建议，你将会与企业建立信任，且随着一个季度一个季度地实现业绩，这一信任将会进一步加强。”另外，通过提供拟议行动的确凿证据和理论基础，也能建立信誉。其它参与者在说服总部对某些地区进行资源投资时，面临着挑战。对此，该与会者表示：“对于总部来说，亚洲总会被视为中国和东盟，更深层次的分析表明，投资日本和澳大利亚将是明智的决定。抛弃这一看法并提供统一的数据将对我们有帮助。”

与会的一位高管建议，应按照“总部支持”的方式 —— “不要让马匹随着音乐跳舞，而要观察马匹是怎样跳舞的，然后再播放相应的音乐”—— 来制定问题和方案。亚洲领导者应在国内或更广泛的区域花费大量时间进行内部沟通，以确保传递至总部的讯息具有一致性。例如，如果中国区主管告诉首席执行官的是这么一回事，而他的下属告诉总部副总裁的则是另外一回事，则该讯息将会被扭曲，且彼此之间的信任也将不复存在。

曾在若干跨国公司工作过的一名高管认识到，要求亚洲团队设法从总部的角度来考虑问题非常重要，反之亦然。另一位高管也赞同这一观点：他曾在亚洲和总部分别工作15年，这一经历让其更加认为，亚洲高管和企业须站在彼此的立场看待问题。他表示：“问题的解决方法并非只有一种，有许多变量取决于公司、领导者和文化。没有哪一方能做到完美，但是所有领导者都须了解彼此的内在价值观。”

5. 获取总部授权

尤其在技术领域，公司要以前所未有的速度做出变革。亚太区的变革步伐非常快，且要求组织具有灵活性和适应性。为了在亚洲及其以外地区获得成功，亚洲高管必须获得做出决定的总部授权。许多TMT公司需要改变仅有某些市场中心发生变革的观念，还要欢迎总部之外团队所做的工作。

一位领导者表示，他正在设法向其亚太区团队灌输信心，让他们相信自己与全球其它部门的同事具有同等的水平。他说道：“领导者帮助员工培养一定水平的信心并将其与他们所做的工作建立联系将能使一家公司具有多种创新来源。以前，好的点子都来自英国或美国，亚太区只能等待营销计划的到来。而通过上述方法，这一状况将会发生转变。”

某位高管的公司制定了运用于各个区域的指导性原则，并且员工在该原则指导下可以自由开展各自的工作。他说道：“如果我们灌输公司战略，员工将无法看到他/她的角色与该战略之间的关系，所以我们将其颠倒了过来，并让公司原则成为他们的核心内容。这样的话，每个人都有权在开展工作时根据这些原则发挥创造力，并可以利用他们的创造力，找到一种前进的节奏。这一方法取得了巨大的成功。”

提高特定区域的地位也能有效地展现跨国企业当地团队的重要性。飞利浦对中国在其增长方面所扮演的角色进行了确认和排序，之后便将该国家提升到了“国内市场”的地位，并授权该区域的领导者帮助推动未来的决策。

6. 建立包含有适当人才和技能的相应组织结构

组织模式和领导风格能够对总部和亚太区如何共同工作产生重大影响。一些人认为，当公司拥有多个产品和服务线时，建立矩阵型组织通常是有必要的，但是，更加重要的是，领导者将有能力通过各种汇报途径推动并影响一个团队。

一位高管表示：“谷歌、推特、Facebook和多个硅谷产品技术公司倾向于在区域代表的支持下利用在美国的全球领导力遵循一个注重业务部门或以业务部门为中心的模式，在这种模式下，总经理可以通过正式或非正式的方式来管理跨业务部门。最低要求是要确保在高管层实施国家或区域性审核流程，如此，他们不仅能够通过业务部门‘镜头’也可以通过国家/区域业务‘镜头’来看待事物。”这种组织方法揭露了针对国家的讨论主题，例如：市场趋势、政治和法律注意事项以及竞争。他补充道：“如果你让全球模式占据主导地位，总经理将无法理解或领会日本和澳大利亚之间的细微差别。”

一家TMT跨国公司采取了一个更加专注于中国的管理模式，该模式允许共享跨文化观点，能够使观点完全透明化。该公司没有雇用首席执行官，而是设立了一个由不同国籍人员组成的执行委员会，委员会成员每个月会一次面，以获取有关各个业务所在国的观点，并对目标做出相应调整。另外，该团队也一起出差，待在“单调乏味”的酒店，探讨他们开展业务的区域，更加全面地了解该区域及其文化。

总部和亚洲之间不断改善的关系还要求双方高管具备并开发某些技能。其中一位高管表示：“在亚太区，你需要具有协作精神的人才和在无直接汇报渠道的情况下能够施加影响的领导者。若不能与大家打成一片，你就无法轻易赢得人心。”另一位高管也认为，语调至关重要，而在某些区域或国家高管层甚至广泛的媒体的眼里，语调则更为重要，因为他们认为有些语调带有贬义。 例如，巴基斯坦一名员工写了一篇有关其生活的内部博客，该博客帮助改变了消极看法，并推动了个区域间更密切的协作。

共同的未来

长久以来，误解和沟通不清已成为总部和亚洲高管之间无效工作关系的根本原因。在这种状况下，随着亚洲地位的不断上升，公司将很难实现发展。不过，跨国TMT公司若要想在未来取得成功，总部领导者和亚洲高管间则就要进行密切的合作。尽管运用清晰沟通的最佳范例以及培训协作技能对公司是有益的，但是对于高层领导、董事会和亚洲领导者而言，则需要付出巨大的努力，彼此相互传授和学习。