随着“数字化”逐步成为商业运营的必然趋势，企业董事会正面临着如何化解各种数字化工具（社交网络、移动电话、电子商务和全方位渠道零售、数据和分析以及IT虚拟化）中出现的威胁，巧妙运用其中的机遇，让它更有利于在整个商业战略的制定。过去的几年里，多个董事会得出，他们在做各种决定时，董事会中则需要一名拥有数字化经验的董事。因此，所谓的数字董事的需求量获得了加速增长。
不过，多个董事会发现，简单地寻聘一名数字专家并不一定能解决商业运作中的数字化问题。匆匆增加董事会成员可能会导致双方的不满情绪：因不满变革速度且认为数字化的变革不及时的董事，他们对此很是失望；董事会及管理团队会过于担心董事对更适用于管理层处理的问题过度干涉，且没有合适的治理工具帮助董事综观全局发挥作用。
那么，如何才能实现良好匹配呢？需要哪些条件才能有效寻聘数字专家并让他们发挥最大价值？是否所有董事会都需要数字专家？从我们过去几年任命数字化专家中所汲取的教训以及与数十位首席执行官（CEO）、主席和董事开展的对话中，我们探究了董事会数字专知的价值以及在寻聘和有效吸引具备这些专业技能的董事时需要注意的事项。
倡导董事会内外均实现数字化
精通数字工具的董事可以为董事会和公司董事会内外的数字化举措做出巨大贡献。董事会之外，数字化专家可以成为高管团队的唯一合作伙伴，还可以扮演“共鸣板”、翻译者以及培训者（有可能）的角色。数字董事可能需要承担首席执行官增加的其它任务，例如：建议收购目标或关键新员工寻聘以及经常介绍前沿数字化和技术公司的人才。
Hearsay Social首席执行官兼星巴克集团非执行总裁Clara Shih表示：“作为硅谷一名担任‘数字董事’的科技企业家，我能够发挥的其中一种作用就是作为一座桥梁，将传统企业与此处大量创新企业的文化相结合。我的大部分职责就是让高管层和我的董事同仁了解新颖的理念和新兴业务模式，让他们了解可能会对我们的各种业务产生积极影响的东西。”
在董事会中，拥有相应数字化专长的高管可以对数字化进行详述，帮助管理层和董事会弄明白对业务产生影响的具体数字工具以及深入了解不断变化的客户行为方式和其它重要趋势，所有这一切都可以帮助董事会进一步了解能推动业务开展的关键问题。因此，高管团队可以在董事会培训上花费较少的时间，而在战略讨论上花费较多的时间。
GameStop Corporation 首席执行官 Paul Raines表示：“如果你问我董事会新加入的这位成员是如何改变董事会的活力的，我会说它让董事会变得内容更为丰富、讨论更为深入并有了更多关键性对话，更有利于股东作出决定，且速度更快。董事会面临的挑战一方面在于其是否可以按管理层要求的速度进行改变，另一方面则在于管理层是否可以按照董事会转变的速度进行改变。这两种情况可以相互交叉。在我们的例子中，我们正在考虑三项转变，因为我们的董事会成员已就绪，他们能够帮助培训其它董事会成员。”
由于具有这些背景的董事在数字化领域通常拥有实践经验，且还是活跃的高管、董事，所以，具备这些资质的董事还可以从运营层面进行数字化讨论，尤其是与资本投资、文化变革和与现有并购技术系统关联性相关的数字化讨论。尽管董事会通常不怎么干涉上述运营问题，但是当前这些问题已被视为数字化变革成功的关键。
英国赫斯特杂志集团（Hearst Magazines）数字化战略主管兼Centaur Media 非执行董事Rebecca Miskin表示：“当谈到数字化时，我们的话题不仅限于网站、移动网或数据，实际上还在谈论数字化带来的工具、思维模式和文化等变革事项。”苹果公司前副总裁兼欧洲、中东、非洲区（EMEA）总经理Pascal Cagni当前是威望迪（Vivendi）和翠丰集团（Kingfisher）的董事会成员，他认为许多董事会都犯了一个错误，都觉得自己的公司属于数字化公司，而一旦拥有数字董事或数字化战略后，他们就会低估数字化带来的文化影响。他表示，“数字化需要成为公司的核心”。
资本支出领域的特别需要数字董事的宝贵经验，尤其是对于那些更习惯于对实体店或业务进行大型资本投资（相较于数字化要求的长期技术投资）的董事会。微软互动娱乐业务部战略和业务发展前副总裁Shane Kim当前是GameStop的董事，他表示：“例如，如果你是零售商，会对季度业绩非常敏感，所以，当你谈论一年将2,000万美元或更多资金投入进‘数字化举措’中，而这些举措在几年内将无法带来实质性收益时，管理层、董事和股东将会面临一个相当艰巨的挑战。同样，如果你未注意等式的另一端，未处理能够完全使业务倒置的长期威胁，则在3至5年内，你可能只能实现50亿美元的业绩而非100亿，因为业务都已实现数字化。”
尽管数字化专家通常会拥护董事会高管团队，但是他们在某些情况下也能够在更加有效且具有挑战性的管理方式制定和计划方面领导董事会。谷歌南欧、东欧、中东和非洲区副总裁兼Darty和Manutan非执行总裁Carlo d’Asaro Biondo表示：“公司经常讨论‘做什么’而非首先问自己‘为什么’，即我们为什么需要进行数字化对我们需要先做些什么的讨论。作为董事会成员，我们的职责就是要确保公司解决真正的议题。
通过长期与高管团队的合作，数字董事通常对人才缺口和需要变革的组织障碍具有独特的见解，且比传统董事更有自信提出棘手的技术投资问题。当董事会缺乏独特见解时，则其确定业务进度以及确定组织做出必要变革的准备情况可能会更加困难。
Centaur Media非执行主席Patrick Taylor表示：“我们与管理团队和其他人员顺利共事确实意味着我们有更大的自信去挑战执行董事的观点，并确定我们的观点。”
若为了炫耀或装点门面而寻聘数字董事，则不可能为董事会带来效益，也不可能让该董事满意。若要想从“将数字化专长引入董事会”中获益，则需要深思熟虑的规划和分析。
数字董事注意事项
企业董事会服务可以向高管提供多项个人和专业利益。许多人发现，非执行董事任命强化了他们与自己所在的董事会的互动，拓宽了他们的专业网络，并接触到了不同的领导方式、企业文化和业务模式。但是，董事会服务可能需要付出大量时间，而对于拥有数字化专长的董事而言，付出的时间将会更多，其可能需要就数字化问题定期与高管团队成员交换意见或承担特殊的项目。
考虑到董事会职务的需要，潜在董事应确保通过明确自身董事会职务的目标，使该职务经历具有价值。Carlo d’Asaro Biondo建议：“加入董事会时，要为自身设定一个明确的与自身知识和专长相符的角色。”对于一些人来说，非执行董事职位可以提供一个强化其个人信誉或雇主市场品牌的平台，而另外一些人则可能会将董事会角色视为拓宽其具体行业或区域关系网或接触不同类型业务的机遇。
与首席执行官和当前董事会融洽相处是获得令人满意的董事会体验的关键，所以董事们应就董事会动态、董事会战略性问题参与度以及董事会和首席执行官之间的互动开展尽职调查。
如果他们是董事会中受人尊敬的成员，则新的董事还需要了解他们作为董事会成员的角色，寻求未提供的管理培训以及正式或非正式的导师，来帮助明确他们的期望。Mightybell创始人Gina Bianchini表示：“我庆幸没有犯太多错误，而从中吸取的其中一个经验就是作为经营者我习惯于快速发生的事项，习惯于与负责某些事情的人员对话并观察他们做出变化。当你担任董事时，董事会其它人员或首席执行官真正想要你做的十有八九就是剔除组织中无用的东西以及‘帮助摆脱困境’。”
说话的语调和时机也可能影响数字董事的声音是否能获得倾听或产生有效性。Pascal Cagni建议：“你需要了解什么时候要在董事会上提高嗓音，什么情况下是最合适的。”如果一家公司正在努力摆脱重点地区出现的损失或正在开展重大收购，董事会则可能不会过多关注数字化问题。Pascal Cagni表示：“如果你要尝试了解业务并尊重他们取得的成绩，那么经过反复接触后，你要提出自己的观点，而不能刚就任就否定一切。”
你是否做好了成为一名数字董事的准备？
数字化多多少少都会以某种形式或其它形式存在于许多公司的议程中，但是是否所有的董事会都需要一名数字董事呢？与我们对话的多数董事认为不一定。在一些行业，数字化的影响直到现在仍非常小，仅限于数字化市场。所以，上述行业的某些公司可能不需要董事会一级的专长或可能会从顾问处获得观点。
不过，对于那些须变革的公司，可能需要董事会数字化专家来强调变革的紧迫性以及确保董事会适当参与数字化战略。董事会甚至要考虑寻聘两名拥有数字化背景的董事，这可以加深他们对数字化议程的影响力。
桑斯博里（J Sainsbury）和哈默森（Hammerson）主席David Tyler认为：“当前，如果公司进入任何消费者市场，且不具备该领域出色的技能，则有可能无法优化公司的长期绩效。如果你没有具备相应专长的人员，董事会一级的相应挑战则可能不会产生，更为糟糕的是，主要数字化举措可能会被否定。若干市场将业务从线下向线上移动的步伐非常迅速。董事会若能提早了解这些变化，则就可以发现业务存续和非存续之间的不同。
有时，公司会高估具有数字化专长的单个董事对业务变革的影响力，针对这一情况，董事们给予了特别警告。数字化变革是一项复杂的任务，需要董事会和高管一级积极的配合。
谷歌北欧和中欧副总裁兼Sainsbury董事会董事Matt Brittin解释道：“任命一位具备数字化专长的董事并不是一件简单的事。董事会需要了解数字化对业务的意义，还要致力于对业务以及组织技能和流程做出一系列变革。董事会中拥有一些具备数字化专长的人员肯定会有帮助，并且也是一种致力于业务发展的信号，但无论如何，这显然不够。”
明确董事会需要的能力
董事的效能大部分取决于他或她具备的专长与董事会的关联度，对于数字化专长尤其如此。数字化专知有多种，包括电子商务、数字化营销、移动支付、分析和数据，还包括纯粹的技术经验。明确数字化对公司意义的董事会，包括久而久之可能会对业务产生影响的具体数字化力量，将能够更好地确认董事具备的对董事会具有最大价值的背景和数字化专长。
一家法国零售商的电子商务主管在几家私营公司董事会担任职务，他表示：“如果寻聘的专家不能推测出哪些理念或过往经历适用于其任职的公司和董事会的具体背景，则无论他们有多出色，都将毫无价值。依我的经验，简单地‘复制和粘贴’数字化专长将不会起到作用。”
除了相关的数字化专长，具有盈利公司董事会商业头脑和较好实用商业经验的董事可能会在董事会中发挥更大的作用。例如，纯粹的技术专家、产品和战略专家或首席数字官在推动公司利用社交网络或快速进入数字化状态方面可能会有帮助，但他们有可能缺乏将上述举措真正转化为更广泛的业务战略的商业经验。除此之外，他们对其它董事来说还可能缺少分量和影响力，这限制了他们在董事会一级就战略和资本支出进行对话的话语权。另外，加入对财务报表或管理基本无要求的小型私营或风险投资上市公司的董事会可以加强文化冲击。
调整预期
某些数字董事非常享受在审计或薪酬委员会任职以及获得新经验的机会。Miskin觉得自己在Centaur Media董事会的经历就像是修完了工商管理硕士，在该董事会中，她了解了PLC语言、董事会动态、深度财务报表以及风险和负债问题。她表示：“相对于我担任该董事会角色之前，今天，我则成为了一名更加出色的经理人和思考者。我在与非执行董事同仁交谈期间和间隙学到了许多。”不过，其它一些数字化专家认为，在审计或薪酬委员会任职就是浪费时间，并且对董事会来说也没太大价值，因为这些委员会已拥有更多相关专家。
对委员会职务、总体时间付出、需要和支持的变革度以及一系列其它问题的预期偏差可能会成为造成董事会或管理层与精通数字化的董事之间紧张关系的主要源头。寻聘数字董事时，要明确新董事期望扮演的角色。董事是否希望任职于或负责领导审计委员会等独立委员会？新董事是否在董事会中具有特殊职责，例如，是否定期与参与数字化活动的高管团队成员会面？鉴于个人的业务知识和之前出席企业董事会的情况，哪些作为入职计划的一部分的辅导或管理培训可能有益？前6个月或1年分配一名导师是否会产生作用？
另外，董事会还可以通过直接就董事会文化和董事会对董事参与和行为的预期与候选人坦诚沟通，帮助数字董事了解他们在董事会中扮演的角色。
关注入职培训
入职培训分为正式和非正式两种，但是数字化专家表示，作为新董事，他们已从入职引导计划中获得了利益。入职计划包括与企业秘书和高管团队主要成员会面，还包括实地参观公司所在地，这为新董事提供了一个了解更多业务和当前数字化举措的机会。另外，数字董事们还表示，他们也从正式的管理培训中获得了利益，该计划提供了有关董事会活动、委员会任务和相关管理要求方面的信息。另外，管理培训还鼓励新董事与薪酬专家或外部审计师会面，尤其是在新董事被派往其中一个委员会时。
在前几次会面时，数字董事通常会感到害怕，还会在董事会讨论中表现出犹豫不决的状态。董事会主席可以通过积极缓解新董事的紧张状态以及鼓励他们参与董事会讨论来使其顺利度过过渡期，例如：通过特意询问新董事对他或她特别擅长项目的意见。
另外，愿意就董事会活动发表观点以及愿意提供有关新董事绩效反馈意见的指派或非正式导师也有可能发挥极大的作用。Mightybell创始人兼Scripps Networks Interactive董事Gina Bianchini表示：“在某些情况下，询问有关董事会动态或有关董事会期间事件发生原因的问题是安全的，让一些人这样做，是非常有价值的。明确确认可以询问上述问题能够加快学习曲线，这是最终目标。”
设法开发董事在董事会之外的专长
具备数字化专长的董事要具有强大的影响力，且通常渴望更深层次地参与业务活动。当他们有机会更深层次地进行挖掘时，例如，通过针对首席执行官的特殊项目或通过与业务数字化领导者的定期会面，数字董事更会觉得，他们对业务产生了作用，并发现了更有价值的机会。对于正经历变革的业务而言，当互动获得精心规划且富有意义时，利用董事专长和人脉关系则可以产生真正的收益。
作为董事会和公司之间的联系人，首席执行官应对数字董事与更广泛的管理团队成员之间的互动进行管理，以确保他们在公司和同事间发挥应有的作用。Raines表示：“我们寻找机会参与拥有出色使命的董事会，尽管这些使命具有明确定义且有严格限定范围，但董事会成员在这样的董事会中才能真正发挥影响。”
董事会在确保管理团队了解数字化展现的威胁和机遇以及向数字化举措投入相应资源方面发挥着重要的作用。在扮演该角色时，多个董事会认为，他们需要将数字化专长引入董事会中。成功寻聘精通数字化的董事以及从该董事工作中获益最多的董事会要明确数字化对其业务的意义和董事会需要的特定能力。真正的数字化变革需要董事会和高管团队的持续付出，以应对变革所需的人才、流程和系统的变化。