Skip to Main Content

A Tale of Two Mergers: Seven Key Takeaways from Successful (and Unsuccessful) Mergers

A Tale of Two Mergers: Seven Key Takeaways from Successful (and Unsuccessful) Mergers

兼并故事两则:影响兼并成败的7个要点

兼并总能让高管团队肾上腺素激增。无论是成本节约的前景或销售和分销协同效应带来的新收益,还是新地域市场的增加或互补产品的组合,交易价值总是令人兴奋。这些期望通常基于谨慎的尽职调查,所以大肆宣传也合乎情理。但是,为什么许多兼并未能实现预期价值呢?

兼并总能让高管团队肾上腺素激增。无论是成本节约的前景或销售和分销协同效应带来的新收益,还是新地域市场的增加或互补产品的组合,交易价值总是令人兴奋。这些期望通常基于谨慎的尽职调查,所以大肆宣传也合乎情理。但是,为什么许多兼并未能实现预期价值呢?

其中一个主要因素是CEO和高管团队面临巨大压力,他们必须迅速拿出成果,向董事会成员、股东和公司证明交易的合理性。出于这个原因,他们往往过于关注交易的“硬”(或有意)元素,如战略、协同效应、税收和法律问题,而很少关注交易中更难处理的“人员”(或互动)元素,比如如何筛选关键职位的人员,战略需要什么样的文化和结构,两个组织之间的差异以及员工对合并有何感受。

在我们了解的一次医疗设备企业兼并中,CEO凭“直觉”挑选了大部分兼并后的高层团队——不出所料,最终的团队人员大多来自他自己的收购公司。与此同时,这位CEO没有为兼并后的公司顶尖人才提出令人信服的价值主张,也未能统一高层团队的前进方向。最后,造成大量人才流失。而且,高层团队也没有为公司阐明理想的文化,或让领导团队认识到他们在企业文化塑造中的作用,最终导致整个企业的员工参与度低下。

经过兼并完成后的18个月,这次交易以失败告终。兼并后的公司失去了市场价值。股东们联合“起义”,董事会罢免了这位CEO。考虑到兼并前和交易结束后付出的精力,这家公司白白浪费了两年多的时间。

如果在兼并过程中处理人员问题时采用更结构化、更具战略性的方法,结果可能会大不相同。

再以两家食品零售商的兼并为例。在兼并完成之前,这两家公司就对企业文化进行了评估,帮助双方领导更好地了解各自的文化,并且使用中性化的语言阐明“他们是谁”以及“他们如何运营”。在找到共同的文化词汇后,代表双方企业的兼并团队开始聚在一起探索各自独特文化中的相似性和不同点,然后基于交易中的价值创造主张,设定共同的目标文化。目标文化作为并购整合的一项重要步骤,最终融入了战略框架、组织设计和选择实践中。

合并后,战略框架和企业文化可以指导领导能力和行为模式的创建,有助于定义新公司的卓越领导力,从而将文化优先事项变为现实。反过来,行为模式作为综合领导力发展制度的基础,被纳入选拔、发展和继任规划等关键的领导流程中。

在充满不确定性的零售环境中,这种方法帮助公司培养了高效且高产的领导力。两年后,在通常许多合并压力开始显现时,这家公司却公布了强劲的收入和利润增长,并且不断推行重要的战略举措,例如改进实体服务以及推行以数字为重点领域的全渠道战略。

处理好并购中的人员因素:7个要点

实现成本节约是许多兼并的目标,但大多数交易的真正价值在于共享最佳实践、创新、新产品和解决方案的开发,以及将整合后的客户群、技术、产品最大化,为双方锦上添花。而这一切的前提是设定明确的目标、愿景和战略,打造拥有统一的战略愿景和运营使命的领导团队,以及制定能够支持交易预期业务的文化、系统和流程。如果没有事先计划好这些因素,两家企业也许能够获得一些成本协同效应,但无法实现兼并的真正价值。

以下是企业兼并的7个要点。

尽早处理棘手的领导力决策。 有些组织采用“达尔文式”的方法选拔领导者:为特定职位指定联合负责人,然后看谁能“笑到最后”。这样做只有两种结果,要么其中一人忍无可忍选择离开(留下来的可能是错误的人选),要么两个独立的团队继续竞争,加剧分歧。

理想情况下,在选拔领导时,首先要根据合并后企业的战略重新审视组织结构,而不是从现有的职位头衔着手。许多岗位可能比较相似,但有些则在规模、职责范围或复杂程度方面有所改变。根据企业战略审视组织结构还可以揭示出重要的差距。例如,如果创新对战略至关重要,则要考虑是否需要设立一个专门负责管理创新的岗位。

在定义了岗位之后,需要开展基于事实的客观评估。通过应用客观标准,独立的管理评估流程可以提供关于企业高管的一致观点,最大限度地减少偏见,并有助于加快决策流程。

我们在兼并中经常观察到的一个现象是,曾经以高绩效著称的领导者在更为复杂的兼并环境中往往表现不佳。为什么他们在之前企业中能够游刃有余地执行战略,但在兼并背景下只能苦苦挣扎呢?

大多数企业在为兼并甄选高层领导时,对领导力的定义过于狭隘。他们通常关注个人在特定领域的深厚知识或经验,一般会评估高管在当前或最近职位中的过往业绩;此外还比较看重个人魅力或精力等吸引人的个性特征。但高管们在之前岗位(通常是在更稳定的环境中)中掌握的知识和技能并不能有效预测其能否在兼并环境中胜任。因此,当企业将重点放在这些优势上,而不是对于成功兼并至关重要的领导力特性上时,很可能会错误地将一些曾经表现优异的高管放置在超出其能力范围的岗位上。

在为客户提供并购整合支持的过程中,我们曾开展了数千次高管评估,并发现了一些重要的领导特质和技能,包括:

  • 高风险决策
  • 识别人际关系动态、驾驭政治和社会复杂性的能力
  • 团队建设与人员发展
  • 影响力与协作
  • 谦逊务实

并购是一个复杂的过程,而成功融合需要一支经验丰富、平衡发展且多元化的领导团队。

制定团队计划时不仅要考虑当下,还要考虑未来的18个月。 业务本身是千变万化的,在并购情形下,变化更是迫在眉睫。有些人将不可避免地离开公司。与此同时,业务的优先事项也将随着时间的推移而变化。因此,应尽早开始考虑继任问题,通过评估来为关键岗位识别和培养具有能力和领导特质的未来领导者。


向顶尖人才阐明价值主张。在宣布兼并后,竞争对手会伺机而动,开始招揽优秀人才。尽管薪酬是人员考量的一部分,但从来不是唯一的决定因素,而且公司的留任奖金通常与竞争对手的签约奖金相当甚至能够超过签约奖金。顶尖人才非常关心公司的战略,以及他们能否创建一番伟大的事业。他们想要了解自己在新组织中的位置。所以要向顶尖人才阐明价值主张,告诉他们为什么应该留下来。比如,我们之前合作过的一位客户大力宣扬领导者想要建立的创业文化,并鼓励员工采用类似的方法来发展其职业生涯。

通过透明的制度建立信任、减少恐惧。 通常情况下,人们对新的高层团队的期望是“继续做该做的事”,往往没有明确的个人岗位或职责。然而,当来自两种不同文化的员工聚集在一起时,很容易产生误解、不信任和困惑。高层团队间缺乏信任会导致企业陷入困境,阻碍兼并进程。

领导团队应谨记,对于企业的大部分人来说,一切如常。他们可能对兼并现状或者兼并对业务的影响知之甚少。在这种“信息真空”状态下,他们对未来将发生的事可能会感到恐惧而不是期待。

领导团队应该尽早明确各种事项,并尽可能做到透明,尤其应说明哪些内容将会改变,哪些内容将保持不变。领导团队应该再三沟通,并认识到兼并是一个容易让人情绪化的事件。

对于新领导团队而言,明确各种事项有助于建立信任。公开、透明地表明目标、挑战和责任可以定下基调。这意味着为新的高层团队制定了“参与规则”,包括任务、命令、个人和团队角色、决策责任、会议后勤和目的、信息共享和冲突解决。我们要遵守哪些规则?我们如何进行团队协作?我们如何开展艰难对话?

确定两家企业的相似性与不同点。在最初的兴奋状态下,领导者往往关注两个企业的独特优势和资源,希望能够整合这些互补的优势和资源实现协同增效,包括客户、市场、技术、信息、工具和基础设施等。但其实不同的文化特征可能也是一种资产。例如,对于一家企业战略要求其提高创新能力的公司,学习型的企业文化会是一个很好的助力。

并购整合过程中应该确定企业共享的价值观和文化偏好,因为这样有助于双方员工建立信任。但同时也应该阐明可能会阻碍员工有效合作的差异:领导风格、运营模式、技术体系和文化因素等方面的差异。这些差异可能会引起冲突,尤其是当人们处于压力之下时。

不要将塑造新公司文化的责任假手于人。 文化是兼并成功的一个重要组成部分,领导者有责任塑造企业未来的价值观和文化,并以身作则。然而,通常情况下,对人员和文化决策的监督被委托给了沟通团队或人力资源团队,而且在并购整合过程中平行进行,而不是贯彻整个过程。文化必须符合企业战略,并整合到计划和执行活动(包括领导选拔)中,否则不可能实现真正的文化转型。领导者还应该有意识地塑造其希望在新组织中构建的语言和行为,用“我们将要怎样”代替“我们过去怎样”。多花时间与对方企业的员工交流有助于传达转变信号。

精力管理。 整合需要的时间远比想象的要长。经过长达数月的谈判和尽职调查后,真正的工作才开始:实现进取目标和远大愿景。高管们可能会感到身心俱疲,尤其是来自被收购公司的高管,他们可能觉得没有从交易中得到自己想要的东西。

最成功的公司不会把并购视为一种交易,而是将其视为公司资产的一块基石。面对变革,他们徐徐图之,而不追求一蹴而就,因为这会在企业内部造成更多混乱。将一些事务留在整合后完成,可以利用新企业中的最佳理念和专业知识寻找最合适的解决方案。

其中一个主要因素是CEO和高管团队面临巨大压力,他们必须迅速拿出成果,向董事会成员、股东和公司证明交易的合理性。出于这个原因,他们往往过于关注交易的“硬”(或有意)元素,如战略、协同效应、税收和法律问题,而很少关注交易中更难处理的“人员”(或互动)元素,比如如何筛选关键职位的人员,战略需要什么样的文化和结构,两个组织之间的差异以及员工对合并有何感受。

在我们了解的一次医疗设备企业兼并中,CEO凭“直觉”挑选了大部分兼并后的高层团队——不出所料,最终的团队人员大多来自他自己的收购公司。与此同时,这位CEO没有为兼并后的公司顶尖人才提出令人信服的价值主张,也未能统一高层团队的前进方向。最后,造成大量人才流失。而且,高层团队也没有为公司阐明理想的文化,或让领导团队认识到他们在企业文化塑造中的作用,最终导致整个企业的员工参与度低下。

经过兼并完成后的18个月,这次交易以失败告终。兼并后的公司失去了市场价值。股东们联合“起义”,董事会罢免了这位CEO。考虑到兼并前和交易结束后付出的精力,这家公司白白浪费了两年多的时间。

如果在兼并过程中处理人员问题时采用更结构化、更具战略性的方法,结果可能会大不相同。

再以两家食品零售商的兼并为例。在兼并完成之前,这两家公司就对企业文化进行了评估,帮助双方领导更好地了解各自的文化,并且使用中性化的语言阐明“他们是谁”以及“他们如何运营”。在找到共同的文化词汇后,代表双方企业的兼并团队开始聚在一起探索各自独特文化中的相似性和不同点,然后基于交易中的价值创造主张,设定共同的目标文化。目标文化作为并购整合的一项重要步骤,最终融入了战略框架、组织设计和选择实践中。

合并后,战略框架和企业文化可以指导领导能力和行为模式的创建,有助于定义新公司的卓越领导力,从而将文化优先事项变为现实。反过来,行为模式作为综合领导力发展制度的基础,被纳入选拔、发展和继任规划等关键的领导流程中。

在充满不确定性的零售环境中,这种方法帮助公司培养了高效且高产的领导力。两年后,在通常许多合并压力开始显现时,这家公司却公布了强劲的收入和利润增长,并且不断推行重要的战略举措,例如改进实体服务以及推行以数字为重点领域的全渠道战略。

处理好并购中的人员因素:7个要点

实现成本节约是许多兼并的目标,但大多数交易的真正价值在于共享最佳实践、创新、新产品和解决方案的开发,以及将整合后的客户群、技术、产品最大化,为双方锦上添花。而这一切的前提是设定明确的目标、愿景和战略,打造拥有统一的战略愿景和运营使命的领导团队,以及制定能够支持交易预期业务的文化、系统和流程。如果没有事先计划好这些因素,两家企业也许能够获得一些成本协同效应,但无法实现兼并的真正价值。

以下是企业兼并的7个要点。

尽早处理棘手的领导力决策。 有些组织采用“达尔文式”的方法选拔领导者:为特定职位指定联合负责人,然后看谁能“笑到最后”。这样做只有两种结果,要么其中一人忍无可忍选择离开(留下来的可能是错误的人选),要么两个独立的团队继续竞争,加剧分歧。

理想情况下,在选拔领导时,首先要根据合并后企业的战略重新审视组织结构,而不是从现有的职位头衔着手。许多岗位可能比较相似,但有些则在规模、职责范围或复杂程度方面有所改变。根据企业战略审视组织结构还可以揭示出重要的差距。例如,如果创新对战略至关重要,则要考虑是否需要设立一个专门负责管理创新的岗位。

在定义了岗位之后,需要开展基于事实的客观评估。通过应用客观标准,独立的管理评估流程可以提供关于企业高管的一致观点,最大限度地减少偏见,并有助于加快决策流程。

我们在兼并中经常观察到的一个现象是,曾经以高绩效著称的领导者在更为复杂的兼并环境中往往表现不佳。为什么他们在之前企业中能够游刃有余地执行战略,但在兼并背景下只能苦苦挣扎呢?

大多数企业在为兼并甄选高层领导时,对领导力的定义过于狭隘。他们通常关注个人在特定领域的深厚知识或经验,一般会评估高管在当前或最近职位中的过往业绩;此外还比较看重个人魅力或精力等吸引人的个性特征。但高管们在之前岗位(通常是在更稳定的环境中)中掌握的知识和技能并不能有效预测其能否在兼并环境中胜任。因此,当企业将重点放在这些优势上,而不是对于成功兼并至关重要的领导力特性上时,很可能会错误地将一些曾经表现优异的高管放置在超出其能力范围的岗位上。

在为客户提供并购整合支持的过程中,我们曾开展了数千次高管评估,并发现了一些重要的领导特质和技能,包括:

  • 高风险决策
  • 识别人际关系动态、驾驭政治和社会复杂性的能力
  • 团队建设与人员发展
  • 影响力与协作
  • 谦逊务实

并购是一个复杂的过程,而成功融合需要一支经验丰富、平衡发展且多元化的领导团队。

制定团队计划时不仅要考虑当下,还要考虑未来的18个月。 业务本身是千变万化的,在并购情形下,变化更是迫在眉睫。有些人将不可避免地离开公司。与此同时,业务的优先事项也将随着时间的推移而变化。因此,应尽早开始考虑继任问题,通过评估来为关键岗位识别和培养具有能力和领导特质的未来领导者。


向顶尖人才阐明价值主张。在宣布兼并后,竞争对手会伺机而动,开始招揽优秀人才。尽管薪酬是人员考量的一部分,但从来不是唯一的决定因素,而且公司的留任奖金通常与竞争对手的签约奖金相当甚至能够超过签约奖金。顶尖人才非常关心公司的战略,以及他们能否创建一番伟大的事业。他们想要了解自己在新组织中的位置。所以要向顶尖人才阐明价值主张,告诉他们为什么应该留下来。比如,我们之前合作过的一位客户大力宣扬领导者想要建立的创业文化,并鼓励员工采用类似的方法来发展其职业生涯。

通过透明的制度建立信任、减少恐惧。 通常情况下,人们对新的高层团队的期望是“继续做该做的事”,往往没有明确的个人岗位或职责。然而,当来自两种不同文化的员工聚集在一起时,很容易产生误解、不信任和困惑。高层团队间缺乏信任会导致企业陷入困境,阻碍兼并进程。

领导团队应谨记,对于企业的大部分人来说,一切如常。他们可能对兼并现状或者兼并对业务的影响知之甚少。在这种“信息真空”状态下,他们对未来将发生的事可能会感到恐惧而不是期待。

领导团队应该尽早明确各种事项,并尽可能做到透明,尤其应说明哪些内容将会改变,哪些内容将保持不变。领导团队应该再三沟通,并认识到兼并是一个容易让人情绪化的事件。

对于新领导团队而言,明确各种事项有助于建立信任。公开、透明地表明目标、挑战和责任可以定下基调。这意味着为新的高层团队制定了“参与规则”,包括任务、命令、个人和团队角色、决策责任、会议后勤和目的、信息共享和冲突解决。我们要遵守哪些规则?我们如何进行团队协作?我们如何开展艰难对话?

确定两家企业的相似性与不同点。在最初的兴奋状态下,领导者往往关注两个企业的独特优势和资源,希望能够整合这些互补的优势和资源实现协同增效,包括客户、市场、技术、信息、工具和基础设施等。但其实不同的文化特征可能也是一种资产。例如,对于一家企业战略要求其提高创新能力的公司,学习型的企业文化会是一个很好的助力。

并购整合过程中应该确定企业共享的价值观和文化偏好,因为这样有助于双方员工建立信任。但同时也应该阐明可能会阻碍员工有效合作的差异:领导风格、运营模式、技术体系和文化因素等方面的差异。这些差异可能会引起冲突,尤其是当人们处于压力之下时。

不要将塑造新公司文化的责任假手于人。 文化是兼并成功的一个重要组成部分,领导者有责任塑造企业未来的价值观和文化,并以身作则。然而,通常情况下,对人员和文化决策的监督被委托给了沟通团队或人力资源团队,而且在并购整合过程中平行进行,而不是贯彻整个过程。文化必须符合企业战略,并整合到计划和执行活动(包括领导选拔)中,否则不可能实现真正的文化转型。领导者还应该有意识地塑造其希望在新组织中构建的语言和行为,用“我们将要怎样”代替“我们过去怎样”。多花时间与对方企业的员工交流有助于传达转变信号。

精力管理。 整合需要的时间远比想象的要长。经过长达数月的谈判和尽职调查后,真正的工作才开始:实现进取目标和远大愿景。高管们可能会感到身心俱疲,尤其是来自被收购公司的高管,他们可能觉得没有从交易中得到自己想要的东西。

最成功的公司不会把并购视为一种交易,而是将其视为公司资产的一块基石。面对变革,他们徐徐图之,而不追求一蹴而就,因为这会在企业内部造成更多混乱。将一些事务留在整合后完成,可以利用新企业中的最佳理念和专业知识寻找最合适的解决方案。

关于作者
  • Nicolas Albizzatti

    Nicolas负责领导史宾沙在北美和南美地区的领导力咨询服务,擅长高管评估、CEO继任、领导力发展和大规模组织转型。

  • Cassandra Frangos

    Cassandra是史宾沙领导力咨询服务团队的顾问,她与财富500强企业的领导力团队合作,帮助其开展高管评估、继任规划、领导力发展和高管团队效能等方面的工作。

  • Alexander Hiller

    Alexander领导负责史宾沙在欧洲、中东和非洲的领导力咨询服务,为客户提供有关领导力、CXO继任和组织文化等多方面的咨询建议。

  • Dimity J. Hodge

    Dimity负责领导史宾沙在亚太地区的领导力咨询服务,重点关注寻聘、内部继任、转型和发展方面的领导力和文化评估。

  • Jeremiah B. Lee

    Jeremiah常驻波士顿,擅长为不同行业和地区的客户提供领导力咨询、高管评估和组织文化评估服务。

  • Jesse M. Price

    Jesse常驻纽约,是史宾沙领导力咨询服务团队的一员,主要为高管提供发展高绩效组织、团队和领导者方面的咨询建议。