June 5, 2019
当东方遇见西海岸：硅谷科技之旅的启示
Atul Bhandari,
Shannon Huang,
Danny Koh,
Nobuyuki Tsuji,
Muthiah Venkateswaran
尽管科技使远程交流成为可能，但面对面的相互学习依然无法取代。考虑到这一点，我们亚太地区的技术、媒体与电讯团队最近在美国西海岸进行了为期一周的访谈，会见了众多大型和新兴科技公司，以及活跃在科技领域的私募股权和风险投资基金。我们希望了解硅谷及整个西海岸最新、最有建树的发展，并就亚太市场和领导力问题进行第一手的见解和观点交流。以下是我们通过对话总结出的主要市场趋势要点，以及这些要点对领导者的启示：
亚太企业市场复杂多变：要考虑具体国家，而不是一概而论
从宏观层面看，对于总部位于西海岸的科技公司来说，亚太地区一直是一个棘手且颇具挑战性的地区。总体而言，当前的共识是：亚太地区的大多数市场（日本和澳大利亚除外）正在从目前的“最低价格”心态逐步转向注重价值创造潜力，尤其是在B2B背景下。然而，亚太地区是一个庞大且多元化的地区，因此必须始终考虑到不同国家之间的细微差别。
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日本
日本市场已经实现了高度的自给自足，建成了由系统集成商和增值经销商组成的复杂生态系统。然而，从市场规模和成熟度来看，日本对美国科技公司仍然具有吸引力。
澳大利亚和新西兰
澳大利亚和新西兰（ANZ）是具有较好运营环境的市场，因为运作模式与美国和西欧类似。过去，ANZ曾是跨国公司向亚洲扩张的最初停泊港（通常成为枢纽），并因此而获得了大量裨益。但是由于ANZ与亚洲其他地区在地理上相对隔离，如今大部分枢纽已经转移到新加坡或香港。考虑到这些变化因素，科技公司和投资者认为ANZ的潜力受到自然条件的限制。
中国
中国市场的知识产权问题一直错综复杂；而且从商业角度考虑，进入市场（go-to-market）经济及复杂性，再加上近期的贸易争端，使得美国公司很难在中国市场取得成功。大多数技术公司目前都无法从中国业务中获利，从而引发了一定的挫败感。
印度
印度也是一个复杂市场，在很长一段时期内一直显现出市场潜力。除了印度的五、六家大型企业集团，很少有公司将技术视为战略要点，他们采取短期的成本驱动型理念。此外，不健全的企业渠道结构也造成了进一步挑战。
东南亚
对于大多数有志于在亚太地区发展的公司来说，东南亚（SEA）仍是一个亮点。新加坡在很大程度上已经取代了ANZ和香港，成为大多数TMT公司的亚太中心。这主要得益于新加坡政府诱人的激励措施，相对于其他亚太国家而言的中心地理优势，以及由亚洲籍高管（大都具有在西方学习和工作的经历）和西方外籍人士（大都在该地区工作和生活了很长时间）构成的丰富且多元化的人才库。
亚太地区的企业在招聘首席数字官和首席数据官方面投入巨大，因为这两个职位能够推动未来前沿技术的采用。在东南亚的新兴经济体中，印尼的吸引力日益增加。因为印尼政治稳定、政府透明度高，中产阶级规模庞大且仍在不断壮大，以及社交媒体和智能手机的迅速普及，催生了一个充满活力的数字生态系统。这种演变也孕育出了一批雄心勃勃、发展迅猛的本土企业集团，他们渴望在亚太地区乃至全球范围内大展身手——因此印尼成为了深受科技公司青睐的目标市场。
未开发的市场潜力推动实验
与企业市场形成鲜明对比，大多数企业对亚太地区的消费市场仍然持乐观态度。大家普遍认为消费市场的潜力来自于快速增长且具有远大抱负的年轻群体。与此同时，大多数企业认为，尽管技术应用不存在问题，但公司远未实现市场的收益潜力。为了解决这一问题，企业将继续尝试不同的进入市场战略和组织模式，比如由战略市场直接向全球（而不是区域）总部报告，以确保对战略市场保持充分的关注。.
总部位于亚太地区的公司纷纷在西海岸设立分支机构
过去几年来，越来越多的总部位于亚太地区的大小企业开始在美国西海岸设立技术中心。大企业历来有这样的传统，而新兴科技公司也纷纷效仿。这一举措不难理解，因为美国是科技公司的最大市场。此外，在西海岸雇用高级、专业技术领导者和创建“创新实验室”的趋势日益显现，这有助于招募到世界级技术领导者，包括无意迁至亚太地区的高管。
重新设计亚太地区工程方法迫在眉睫
人们逐渐认识到，以硅谷为中心、“一刀切”式的工程方法并不适用于具有多样性的亚太市场。有些全球科技公司认识到产品和工程团队必须贴近市场，特别是考虑到亚太市场的活力和快速变化，开始利用不断增长的初级技术人才在新加坡建立工程中心。与此同时，由于新加坡的数字生态系统相对年轻，往往需要从西方引进在大规模产品生产方面具有丰富经验的高级产品和工程管理人员。我们发现，考虑到外派人员的生活质量，（与亚太地区其他国家相比）高管们往往更愿意迁至新加坡。
逐步改变对“下一个硅谷”的看法
班加罗尔多年来一直享有“下一个硅谷”的美誉，也一直是印度的创业之都，但近期美国的一些大公司缩减了在该地建设和发展工程团队的投资。主要原因包括成本优势下降和人才挑战。其中最主要的挑战在于难以管理和利用中层人才库。他们虽然符合要求，但习惯于执行命令，而且不断寻求更高的职位和薪酬机会，为此不惜频繁跳槽。有些公司采用更传统的方法，仅利用班加罗尔的业务在工程和执行方面提供支持。而有些科技公司则采用更激进的“小型总部”模式，在印度中心（通常是美国以外的唯一机构）设置所有职能，甚至包括全球职位，以吸引高素质的高管人才。
那么，从领导力和人才的角度来看，这些趋势意味着什么？
基于与亚太地区领导者的讨论以及与客户合作的经验，我们提出了关于如何应对这些变化趋势的几点建议：
- 考虑组织结构和领导力时兼顾本地和全球。 充分考量不同市场的独特机遇、挑战和人才构成是建立最合适的组织结构以及招聘和留用最佳领导者的关键。从短期来看，将总部人员“空降”到地区以推动业务发展是一条便捷途径，但在地区内积极培养本地领导者（包括让他们在总部担任职务）才是促进可持续发展和提升总部与地区文化匹配度的关键。在这一过程中，定期开展人才评估至关重要，有助于识别和培养未来领导者或继任者。
- 从行业外引进人才时持开放而谨慎的态度。行业外有许多高素质的综合管理人才，跳出传统招聘范围有助于带来新鲜的思维和观点，以推动变革和转型。然而，我们不仅需要识别领导者具备的跨行业技能，还要评估其是否具备成功转行所需的灵活应变能力。许多基本因素可以用于预测这种转变的执行潜力，我们的高管决策智慧™评估方法中包含了许多基本因素可用来评估高管的转变潜力，包括：批判性和概念性思维，人际关系和社会意识以及自我评估与调整等。我们还评估文化灵活性，因为研究发现，最有可能成功的人并不一定与企业文化完全契合，但他们具备更强的适应能力。
- 颠覆对工程领域人才的刻板印象。 随着中国和印度的“独角兽”不断涌现，证明了技术人才也具备创造和创新能力，而不是像传统外包模式中认为的只会执行命令。但是，为了充分利用和加强创造和创新能力，企业需要建立适当的结构和文化来推动其研发中心的创新。我们对企业文化的研究表明，学习和协作能力是创新的关键支柱。最终，这种文化也将成为企业的雇主品牌，在吸引工程领域“超级人才”方面发挥关键作用。
最后，尽管众说纷纭，但亚太地区拥有巨大的市场潜力，其市场地位不容小觑。与此同时，为了实现未来的成功，不仅要求美国科技公司转变思维方式，在亚太地区尝试新方法，亚太地区的领导者也应加大对颠覆、创新和价值创造的重视。