December 17, 2018
外企高管成功空降民企之二 - 如何“高配”是适宜
去年八月写了一篇文章鼓励外企的高管进入民营企业，去看看不一样的风景。一年多来，看到更多的外企高管在往民企流动。尽管空降成功的概率在提高，但“分手”的例子还是不绝于耳。有人说，进进出出将会是一种常态，本来空降就不容易成功。当我们常听到民营企业家讲起自己在使用空降高管时支付的学费，同时也听到空降高管们时常分享他们进入民企的各种风风雨雨。
...晚霞在城西天边渐渐淡去，陆家嘴高楼的灯光开始忽隐忽现，Cathy看着窗外，挂下手里的电话，忽然觉得一阵莫名的释然，也许是因为今天是她在这家民企的最后一天。15个月前就如昨天，她加入这家金融服务公司担任首席市场官，当时被创始人的激情感染，对公司的业务模式和产品充满信心。现在“和平分手”主要是业务发展速度比计划要慢很多，她一时半会儿没有太大用武之地，对于公司就是资源浪费...这样的例子屡见不鲜，原因主要是她的技能太“高配”。
那么，高管的技能如何在匹配“今天”和“明天”之间找到平衡呢？（文化匹配问题将另行讨论。）其实大多数的现实情况是不得不有侧重和取舍。发展中的企业一般总是缺人，而老板心目中理想的人选要么不存在、要么此时无暇、要么太贵。确定合适的目标候选人“画像”对于是否可以找到合适的人，以及日后对空降高管的期望都很重要。有人可能会说老板们一般以“善变”而著称，确定画像有意义吗？其实就是因为老板们太灵活，需要相对定格一下“画像”，否则“对的人”基本不存在。
“高配”多少合适取决于企业的不同发展阶段和发展速度。我们面对的企业大致是在三个不同阶段，第一阶段从0到1，创建并还在摸索业务和盈利模式；第二阶段从1到100，快速成长，大部分管理体系待建或在建中；第三阶段从100到更大规模，稳健发展，有的已面临转型。
在第一阶段的公司，其实找的是创业合伙人。就像雷军花了一年多时间才把最上层的核心团队搭好。合伙人是需要既为今天也为明天，理想状态是可以吸引到“高配”的合伙人，其实可遇不可求。除了行业、技术、经验等硬性条件合适，最重要是与创始人拥有类似的价值观。在这个阶段，公司的很多决定是不能立刻看出对错的，价值观相近才会有类似的判断或基于信任的选择。人以类聚，所以一般是靠创始人自己在茫茫人海里遇到。如果通过第三方寻找，帮助寻找的顾问一定是和创始人有类似的价值观，那TA周围才会有价值观相似的人群。
在第二阶段，对老板和高管都比较有挑战性。这个阶段的企业基本确立了业务模式，对外有了比较成型的客户群，内部也有一群跟着老板打天下的伙伴，但是企业面临走上新的台阶，业务还要继续发展并开拓新业务，同时需要建立管理体系提高效率。许多独角兽公司处在这个阶段。雄心勃勃的老板开始感觉到现有高管队伍中有跟不上的成员，或者需要补充新成员，带来新技能和经验。这时候，公司发展速度和要求一般快于/高于人才的能力和视野的发展速度/高度。引进的高管仍然需要有创业的主人翁精神，同时老板要判断多大程度为解决眼下的问题，多少是为明天“高配”。高速成长的公司如果找来高管不超前（包括学习能力带来的加速度），很快高管队伍的能力又落后于公司发展。
什么职能更应该高配，需要看实际的情况而定，需要判断目前和可见的未来缺少的能力是什么。比如，对于有2-3年有大量融资需求的公司，或者业务会急剧增长及复杂化的公司，有一位经验丰富的首席财务官是必需的。对于组织快速扩张，或业务在转型，团队文化至关重要的公司，优秀的业务伙伴型的首席人力资源官不可或缺，TA可以分担CEO在组织人员问题上的工作及更加专业。对于供应链布局和效率直接影响业务发展的公司，超前招募供应链高管也是非常有帮助。
对于核心业务人员，其实没有是否“高配”的问题，基本是想办法吸引到最强的人，难点是判断TA的成功是否可以 “移植”。
这是一个双向选择的过程。对于要空降的高管，这个阶段的吸引力是可以直接和创始人一起工作。通常创始人具有战略眼光，非常有鼓动能力和领导魅力，谈话让人热血沸腾。尤其对于在外企的高管，之前被总部指挥，希望找到施展自己想法和才华的舞台，很容易被创业者的激情点燃。具备良好自我认知的高管一般有能力根据公司愿景和战略判断自己是否合适，超前了多少。“高配”多少合适在于对公司发展速度的评估，这也是难点所在。如果2-3年不能用到高管目前有的能力，一般很难留住TA。
“高配”也意味着付出更高成本，但是如果TA可以帮助公司少走弯路，加速发展，就是值得的投资。高管带来的经验和能力也是以前雇主花了可能不少学费或时间换来的。另一方面，“高配”也不是一厢情愿就能做到。高管会要评估企业创始人的价值观、格局、理想、领导力，要把企业带往哪里。
在第三阶段的企业，相对而言业务模式和管理体系已经建立，高管进入通常有两种情况：要么开展以前没有或较弱的新领域新业务，要么优化升级。对于“明天”是怎样、要找怎样的高管、达到什么目的相对清晰。这时相对容易判断怎样的高管是可以和企业一起成长。选聘成功的关键很大程度取决于高管领导风格与公司文化的匹配。
就如这两年有近200宝洁人加入阿里，也有100多宝洁人加入腾讯，因为这两家公司从纯互联网科技公司向线下渗透，需要传统公司培养和历练过的人才。同时，阿里和腾讯的业务组织体系虽然还在不断改进，但已经复杂到宝洁人可以发挥作用“折腾”一下。
有三个问题可以帮助双方评估高管的技能是否匹配公司发展需求：一、高管的加入是否首先弥补了目前团队能力的缺失？二、2-3年后，TA是否还可以胜任这个工作的复杂性？三、2-3年后TA的能力是否可以充分利用和施展？如果三个问题的答案都是YES，技能匹配的问题大致得到解答。
如何判断YES or No，需要双方充分而坦诚的沟通，把挑战和要求讲得越明白越好。有时没有谈成功，却是对双方最好的结果。高管进入后不成功，对于企业而言，除了浪费时间，还给未来进入的人创造更高的进入风险。
高管技能匹配还只是一个成功的基础，还需文化匹配。另外，磨合成功还需要精心的计划和双方的努力。有时不成功的发生是双方低估了磨合和建立信任的难度。那些高管空降五年十年的成功案例，还是凤毛麟角，但成功的都是值得庆贺的双赢。
知易行难...周六的清晨，赵总坐在我面前，这已是我们第三次讨论关于她公司的新业务需要怎样的总经理,每次都有新想法,“画像”似乎越来越清晰...
（文章作者：丁海英，史宾沙公司董事，负责中国财务高管及私募股权基金业务，全球消费品和零售行业核心成员，拥有十多年为中国企业和跨国公司提供高管寻聘、领导力及组织文化顾问服务的经验。之前，还拥有十多年战略管理咨询经验，曾就职于波士顿咨询BCG、科尔尼管理顾问公司和交通银行。丁女士毕业于复旦大学，并获美国西北大学Kellogg商学院MBA。）
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